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LUCES, CAMARA, ACCION: URGIMOS ESPACIOS CREATIVOS
Etiquetas: [adaptacion empresarial]  [aprendizaje en las organizaciones]  [aprendizaje organizacional]  [cambio organizacional]  [creatividad empresarial]  [flexibilidad empresarial]  [innovacion empresarial]  
Fecha Publicación: 2010-04-05T18:22:00.003-07:00

 

 

Luces, cámara, acción: Urgimos Espacios Creativos

"¿Qué paso creativo darás, Aquí y Ahora, para llegar a la cúspide de tus sueños?" -AOL

Dr. Ariel Orama López

No son expertos en economía. Sus edades fluctúan entre los veintitantos, quizás un poco más. No forman parte del comité asesor de algún gobierno, pero sus musas etéreas han trascendido a espacios respetados de Puerto Rico, España, Estados Unidos y Latinoamérica.
Han roto paradigmas y han desintegrado las creencias absurdas del conformismo, sin perder ni una gota de humanismo. Sus sueños son enormes y su aporte al arte, inmensurable. ¿Qué importancia se le ha otorgado en Puerto Rico al talento novel y a sus ideas creativas? ¿Qué función tiene el artista posmoderno en la sociedad? ¿Hacia dónde se dirige el terreno fértil de la creatividad e innovación?

Por aquello de fungir como "psicoperiodista", quise indagar en las aguas profundas de las mentes creativas y sumergirme en el mar de los neoartistas consagrados. El panel de expertos: tres jóvenes talentosos, con una visión caleidoscópica.

En estos momentos, saco un papelito virtual de la tómbola incolora -al estilo Miss Universo- y a cada uno les proporciono una pregunta:

- ¿Cómo usted define la creatividad?
 
"La creatividad presupone desviarse de lo que es conocido y trazar un camino nuevo. Consiste en ser el primero, buscando que otros sigan tus pasos. Es atreverse a experimentar, sin preocuparse de la opinión de los demás. Es incluso sacrificar comodidades. Es fe y confianza en uno mismo", expone el joven artista ?ktor Rivera, figura destacada en Puerto Rico en la pintura, la actuación y la música.

Para lograr el balance perfecto que le permite trascender en las artes y la creatividad, Ektor se encuentra en esa búsqueda continua de espacios naturales: "vivimos el 90% de nuestro tiempo encerrados, bajo un techo y cuatro paredes. Nuestra mente necesita ese descanso visual, necesita salirse de lo cuadrado, de los monitores, los números…y debe alimentarse de espacios infinitos, de colores, de aire fresco. Esa es la mayor inspiración para mí", sostiene el artista, quien posee una galería virtual en España en ERDC y trabaja en su próxima producción musical.

- ¿Cuáles son los retos del artista novel que quiere desarrollarse en su campo artístico y cuál ha sido su mayor reto en las artes?

"Soy poeta. No he medido mi creación artística en retos o a partir de retos. Escribo por gusto, por deleite y porque la poesía, para mí, es un desfogue y una catarsis. Ahora bien, de manera general, y en lo que respecta a la creación literaria, creo que para todo escritor, poeta y dramaturgo, el mayor sueño, no reto, es publicar. Hay escritores consagrados, destacados, importantes que ya tienen un espacio ganado, pero para aquellos que son novedad, la incursión en el medio editorial es un trabajo duro, un espacio que es difícil ganar", puntualiza la respetada colombiana Olga Edith López -licenciada en Lenguas Modernas, poeta y editora, quien diseña su revista ELAN, dirige ERDC y crea una empresa editorial virtual para obras en formato electrónico.

- ¿Qué sugerencias usted les ofrece a los jóvenes que quieren convertirse en expertos de su arte?

"Para llegar a ser expertos es necesario continuar educándonos, ya que constantemente experimentamos cambios. De igual manera, tenemos que amar nuestra profesión, que se convierta en vocación. Debemos creer en nosotros mismos y nunca dejar que los pequeños obstáculos nos impidan alcanzar convertirnos en expertos de nuestras áreas, porque éstos nos llevarán a la perfección. En cada instante, debemos detenernos un momento y visualizar el futuro: finalmente, hay que actuar", indica la joven educadora Mariann Villafañe, quien se distingue por integrar la creatividad en el aula de clases y presidir el comité de acreditación del Colegio John B. Watson, en Moca. 

"Durante los años hemos experimentado el cambio de las generaciones. Debemos identificar las diferencias individuales de los alumnos y ser capaces de capturar su atención de formas creativas. Debemos desarrollar líderes dispuestos, que sean capaces de alcanzar todo y cuanto ellos se propongan en la vida", sostuvo la respetada e innovadora maestra, quien se ha destacado por crear musicales al estilo High School Musical en su colegio y por realizar viajes estudiantiles incluso a la NASA.
Finalmente, nos cuestionamos lo siguiente: ¿qué adjetivo distingue al artista posmoderno que se destaca entre los demás?

"Creativo" (Ektor). "Auténtico" (Mariann). "No daría un adjetivo, sino un sustantivo: riesgo" (Olga Edith).

Quise preguntarles si alguno de ellos fue entrevistado por el nuevo gobierno, o si sus musas han sido consideradas como parte de las reformas del denominado "cambio". Quizás, auscultar si alguno de sus correos electrónicos con propuestas interesantes fue rebotado por alguna mente conformista. Aún no lo sé. Sólo estoy seguro de algo: son esencia pura y se harán sentir, no importa el escenario. Son, fundamentalmente, el arte por el arte.

(El autor es psicólogo clínico, consultor y coach. Se especializa en Creatividad e Innovación y en la Gestión Psicoeducativa para los Medios. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).
EL ORGULLO, NUESTRO MEJOR AMIGO Y EL PEOR ALIADO
Etiquetas: [aprendizaje en las organizaciones]  [aprendizaje organizacional]  [aptitudes]  [cambio organizacional]  [coaching]  [coaching empresarial]  [coaching oncologico]  [recursos humanos]  [reingeneria personal]  [talentos]  
Fecha Publicación: 2010-04-05T18:15:00.000-07:00

  El orgullo, nuestro mejor amigo y el peor enemigo

 José Ramón García Melián

 
Antes que nada, quiero expresar mi agradecimiento a la Editora, Olga Edith López, por su invitación a participar en esta sección, y a mi tutora, Silvia Díaz, por haberme recomendado. No sé si será de ayuda lo que pueda escribir, pero no será porque no lo intente (¡La verdad es que si no lo intento, Silvia me suspende!).

No suelo ver mucha televisión, pero cuando lo hago me gusta ver algún documental que me interese o alguna serie en las que aparecen personajes extraños o peculiares, personajes que desde la ficción me aporten algo nuevo para utilizar en mi vida o para entender a los demás. De entre esas series podría destacar la antigua policíaca Colombo. Pero no sólo yo me fijé en él, también le atrajo el método de este particular policía a Jim Camp, el autor del libro De entrada diga No. Otra serie llamativa que también podría mencionar es House, con ese doctor aparentemente insensible y de trato difícil.

Sin embargo, aparte de esas dos series mencionadas con anterioridad y alguna otra, hay una que creo va por su 7ª temporada en Estados Unidos y que me llama mucho la atención. Me refiero a la serie Monk. El protagonista de esta serie es un investigador y expolicía, que sufre un desorden obsesivo compulsivo muchas veces combinado con fobias impredecibles: miedo a las alturas, a los gérmenes, a las multitudes, la a leche, al desorden, a la suciedad, etc. Estos miedos llegan a obsesionarle hasta el punto de distraerle temporalmente de la investigación que realiza, e incluso ser un obstáculo insalvable para poder continuarla, si no es por su ayudante.

Así como Adrian Monk es esclavo de sus miedos, muchas personas son esclavas de lo que llamamos "orgullo" y del que en el diccionario de la Lengua Española se describe como "arrogancia, vanidad, exceso de estimación propia, que a veces es disimulable por nacer de causas nobles". A pesar de que algunas personas consideran que el orgullo es algo bueno, yo he comprobado que es la causa de muchas discusiones, enfrentamiento con los amigos o los compañeros de trabajo, malos entendidos, etc., e incluso en Coaching puede llegar a ser un obstáculo para progresar, tanto para el coach como para el coachee.

Decía El Quijote: "Yo sé quién soy", y es curioso porque uno de los efectos del orgullo es que no nos deja ver ni ser quiénes realmente somos, es más, a veces nos hace deambular por caminos totalmente ajenos a nuestra forma de ser y andamos sin posibilidad de retorno empujados por una fuerza interior que no nos deja ceder ni tan siquiera ante la razón.

Aunque ya de adulto he logrado controlar en gran medida los efectos malignos del orgullo, reconozco que durante gran parte de mi vida ha sido uno de mis grandes problemas. Últimamente me ha ayudado mucho el aplicar como elemento de control un concepto de negociación que Jim Camp emplea en alguno de sus libros, y que él denomina la "no necesidad" y que yo he extrapolado para uso en mi vida personal y profesional.

¿No le ha ocurrido que ha discutido con un amigo, un alumno, un profesor, su marido o esposa, teniendo o sin tener razón, y no ha sido capaz de finalizar la discusión, o días después de hacer las paces con esa persona? A mí me ha ocurrido muchas veces y lo que recuerdo me pasaba algunas veces por la cabeza era: "¿Por qué tengo que ser yo el que dé el primer paso?". La respuesta era porque tenía la "necesidad" de: tener la razón, quedar bien, etc. Creo que nuestro orgullo nos produce una necesidad de mantenernos en una posición antinatural que obedece mayormente a una satisfacción de nuestro "Yo" interior.

Si lo pensamos bien, realmente sólo tenemos necesidad de respirar, alimentarnos, beber agua, dormir, vestirnos y poco más. El resto son deseos, pero que de ninguna manera limitan nuestra supervivencia. Generalmente olvidamos esto y hacemos imprescindible y defendemos con gran vehemencia cosas, actitudes o pensamientos mundanos, que realmente no tienen importancia para nuestra vida.

Un psicólogo amigo, Fernando Moreno, me contó una vez un cuento de un mono y unos cacahuetes que viene como anillo al dedo. Decía así: "En algunas zonas de África se cazaban los monos atando bien fuerte al árbol una bolsa de piel. Ponían en su interior cacahuetes, la comida preferida del mono.

 En la bolsa había un agujero de tamaño tal que por él podía pasar justamente la mano del mono, pero que una vez llena, cerraba el puño y ya no podía sacarlo de la bolsa de cuero. ¡Pobre mono! Cuando veía que no podía sacar el puño lleno de cacahuetes por el pequeño agujero se ponía furioso, chillaba e intentaba huir. Todo era inútil. Por esfuerzos que hiciera no podía sacar la mano de la bolsa. Entonces el cazador salía del escondrijo. Cogía al mono. Le daba un golpe seco en el codo. El mono abría la mano y soltaba los cacahuetes. Así de fácil: con sólo abrir la mano y desprenderse de los cacahuetes el mono se hubiera salvado".

¡Cuántos son los que quedan cogidos, aprisionados, aferrados, atados a sus egoísmos o son arrastrados por negras pasiones que les destruirán y que en un inicio podían haberse liberado de ellas!

(El autor es estudiante de Coaching Personal en TISOC. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

COMPETENCIAS: UNA REINGENIERIA DEL APRENDIZAJE PERMANENTE
Etiquetas: [aprendizaje en las organizaciones]  [aprendizaje organizacional]  [cultura organizacional]  [reingeneria del aprendizaje]  [reingeneria del aprendizaje organizacional]  [reingenieria]  
Fecha Publicación: 2010-04-05T17:58:00.000-07:00




Competencias Una Reingeniería del Aprendizaje Permanente


El aprendizaje permanente constituye un valor al alza en las organizaciones: todos debemos mejorar nuestro perfil profesional en beneficio del alto rendimiento y la competitividad de nuestras empresas. Parece que fue hace unos 30 años, en EEUU, cuando surgió más formalmente la necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un top performer en cada puesto de trabajo.

Como es sabido, el “competency movement” fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. McClelland apuntó no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (estamos pensando en sentimientos, creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente, la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre algunas grandes empresas, aunque los resultados no sean siempre tan satisfactorios como se desea.

La idea –gestión por competencias– no pretende parecer brillante; simplemente parte del hecho visible de que personas con similar perfil “hard” presentan, sin embargo, muy diferentes performances. Sin descartar sentimientos propios de un momento o circunstancia específicos, la diferencia en el rendimiento parece encontrarse, en buena medida, en la parte “soft” de nuestro perfil profesional: desde la sensibilidad de recordar los nombres de los clientes y proveedores, el tacto en las relaciones dentro de la organización o la comprensión de los demás, hasta la actitud de aprendizaje permanente, el manejo riguroso de conceptos, el pensamiento sistémico, la creatividad, la integridad o la visión de futuro. Cada puesto de trabajo precisa de competencias específicas, y a ellas deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional continuo en las empresas.

Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda, muy determinantes; se habla cada vez con más insistencia de la idea de “trabajadores del conocimiento”,  y también asistimos a una explosión de la inquietud por gestionar bien el saber dentro de las empresas. Pero de la importancia del saber ya estábamos convencidos, y no lo estábamos tanto de la de la empatía, la intuición, la serendipidad, la integridad, el autoconocimiento, la percepción de la realidad, el espíritu de comunidad, la autotelia, el optimismo, la autoconfianza, la autocrítica, la flexibilidad, el dominio personal..
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Aunque parece, desde luego, preciso distinguir entre directivos y trabajadores, el alto rendimiento de las personas pasa tanto por los conocimientos como por una serie de habilidades, sentimientos, valores, creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias personales en individuos que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, pensamos que las competencias son desarrollables, al menos en alguna medida, mediante los métodos idóneos.


Competencias de los directivos


En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, ni encontramos siempre la forma de desarrollarlas, ni entendemos siempre lo mismo por liderazgo.

Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual, y es que realmente nuestra capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Nosotros añadiríamos otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; nos referimos, por ejemplo, a la capacidad de síntesis, al pensamiento creativo o al pensamiento sistémico. Insistiendo en este último atributo, decía Gregory Bateson que los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensa el hombre.

Nosotros podemos decir que buena parte de los problemas de las organizaciones se deben a que las personas no somos suficientemente conscientes del modo en que aquellas  funcionan. Hay que recordar ya que una empresa es un sistema  —conjunto de elementos interdependientes que forman un todo y que se relacionan para el logro de un propósito—  y que, en general,  nos falta pensamiento sistémico. Es un poco como si los árboles no nos dejaran ver el bosque, o como si los síntomas no nos dejaran ver la enfermedad.

Hace algunas décadas, Jay Forrester nos hablaba de la “dinámica de sistemas” pero, como sabe el lector, ha sido más recientemente Peter Senge quien nos ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas: su libro “La quinta disciplina” es, sin duda, una de las mejores aportaciones a la literatura del management en las últimas décadas.

 En definitiva, hemos de ser más conscientes de cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de nuestras decisiones. Cuando encaramos un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger las circunstancias y causas subyacentes, y hemos de adoptar soluciones eficaces que no generen nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable necesidad, quizá especialmente en directivos de ato nivel.

Y al hablar de competencias emocionales, el lector habrá identificado que nos referimos a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Se trata de hacer el mejor uso de las emociones y sentimientos propios y de nuestros colaboradores.

 Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer. A la lista podríamos ya añadir otros nombres como Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz, Ryback, Boeck y muchos más. Casi todos estos expertos han trabajado, por cierto, en la creación de tests para la medida de las diemensiones de la inteligencia emocional.

Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos, especialmente los de nivel intermedio. Es verdad que estamos asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios, pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones.

Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios podríamos apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía, o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa.

Esta última idea nos presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.
A decir verdad, no podemos hablar del perfil competencial de directivos sin hablar con más detenimiento del concepto de liderazgo.

En la empresa se utiliza hoy esta palabra con cierta ligereza, y a veces se entiende más como una posición que como una forma actual de ejercer la dirección. En las últimas décadas han surgido voces que nos ayudan a entender mejor el liderazgo de personas dentro de las organizaciones: Greenleaf, Burns, Fiedler, Hersey, Blanchard, Drucker, De Pree, Peters, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Tichy, Conger, Rost y otros expertos. También hemos contado con los ejemplos de importantes directivos como Iacocca, Grove, Gates, Gerstner y aun otros más próximos como Josep Ferrer (Freixenet), Isidoro Álvarez (El Corte Inglés), Amancio Ortega (Inditex), la familia Torres o la familia Lladró.

Recientemente se insiste en un estilo de liderazgo postulado para todos los niveles jerárquicos, más basado en la autoridad moral que en el poder formal –ya lo propuso así Greenleaf hace 30 años–, y más sensible al peso de las emociones en el trabajo: podríamos hablar de líderes emocionalmente inteligentes, atentos a satisfacer las necesidades profesionales de unos colaboradores capaces, responsables y comprometidos.

Con independencia de otros importantes aspectos de la función directiva, este tipo de influencia sobre el desempeño de los trabajadores parece el más acorde con los cambios culturales traídos por los nuevos tiempos.

El liderazgo de autoridad moral parece sintonizar plenamente con el empowerment movement  y se abre paso en las empresas como lo hace la importancia del capital humano y el concepto de “inteligencia de la organización”. Podríamos decir que el lider que se postula seguiría siendo líder, aunque se le despojara de su poder formal.
El autoconocimiento de los directivos

El autoconocimiento es muy importante para todos, y especialmente para los directivos. Como se recordará, se trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: “Gnothi seauton”. Difícilmente podríamos mejorar nuestro perfil competencial si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun de lo que nos sobra, en el mismo.

 Una especie de “autoengaño” podría llevarnos a poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos: parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían acabar pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores.
Autoengañarse puede llevar a los directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito de trabajo compulsivo.

Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estas cosas. Tratamos de dejar la idea final de que, solamente desde un buen conocimiento de nosotros mismos, podemos abordar un plan de mejora.


Competencias de los trabajadores


Podríamos considerar la Teoría Y (1960), de Douglas McGregor, como el origen de los cambios culturales todavía en curso en muchas empresas. El autor dibujaba entonces una imagen de trabajador comprometido que hoy resulta natural, aunque en su momento suscitó no pocas controversias. Pero a esta notable evolución cultural en las relaciones empresa-empleados hay que sumar el implacable avance tecnológico y también la globalización y otros fenómenos que caracterizan la actividad económica en nuestros días. Seguramente, lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefes-colaboradores.

 No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Como ya hemos comentado, todo apunta al liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza.

 No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio parezca irreversible. Ser más competentes pasa inexorablemente por vivir plenamente los tiempos que corren, y desde luego por ser seres humanos más completos, en cuerpo, mente y alma.

Pero entre el colectivo de trabajadores, queríamos detenernos en los denominados “trabajadores del conocimiento”. Hace más de treinta años, algunos pensadores comenzaron a destacar la importancia del conocimiento dentro de las empresas. 

Parece que fue Peter Drucker quien acuñó la expresión “knowledge worker”, pero también economistas de prestigio como Kenneth Arrow o Friedrich Von Hayek insistieron en ello. Sin duda, el perfil del trabajador ha evolucionado muy sensiblemente desde los tiempos de Taylor y Gilbreth: cada día tenemos que saber más y, a la vez, obtener el mejor provecho colectivo de nuestros conocimientos.

En su desarrollo profesional en este siglo, las personas más preparadas tienen dos opciones básicas que deseamos apuntar: llegar a ser un directivo-líder o ser un knowledge worker en permanente aprendizaje. No decimos nada nuevo, pero sí queremos insistir en el valor de los trabajadores expertos. Y atención: uno es valioso para la empresa no solamente por lo mucho que sabe, sino también por lo que hace fluir sus conocimientos.

 La empresa necesita que los conocimientos no sean individuales sino colectivos, por ello tendríamos que estar siempre aprendiendo y además poniendo nuestro saber a disposición de los demás. (Obviamente, en el escenario empresarial hay también corrupción y politiqueo, y los bien intencionados pueden resultar ingenuos, o ser vistos como tales: el flujo del saber precisa de catalizadores).
Quizá no haga falta decirlo pero, al hablar del saber, no nos referimos únicamente a los conocimientos explícitos que se adquieren mediante cursos u otros medios similares de transmisión de los mismos. También cabe considerar aquellos otros implícitos, fruto de la observación o de las vivencias propias: lo que llamamos, en general, experiencia. La experiencia no solo nos sirve para hacer las cosas mejor, sino para distinguir mejor el nivel de calidad de lo hecho. En algún caso, la falta de experiencia podría conducir a una especie de panfilismo: a dar por bueno lo que no lo es.

El mejor knowledge worker reúne saber explícito y saber implícito o tácito: tiene experiencia; además tiene potencial y sólida disposición para seguir aprendiendo. Y no deberíamos olvidar la intuición, que, aunque de doble filo, es otra herramienta útil.

Y no queremos vincular la inteligencia emocional solamente con el personal directivo: también resulta altamente deseable en los trabajadores. Nos decía un trabajador que, en el ejercicio profesional, uno podía ser feliz o desgraciado según el jefe que le tocara. La verdad es que algún directivo podría decir algo similar respecto a los colaboradores. Por eso insistimos en que la inteligencia emocional –habilidades intra e interpersonales– es ciertamente desarrollable como sostiene Goleman, y es deseable en todas las personas.

 La cuestión es cómo desarrollar la confianza en uno mismo, el autocontrol, la flexibilidad, la automotivación, la comprensión de los demás, la asertividad, la influencia, la habilidad para mediar en conflictos… No es imposible, pero requiere tiempo y ayuda de alguien que nos proporcione feedback y algunas claves. Uno se preguntaría si vale la pena, pero no hay duda: basta pensar en el coste de la incompetencia o inmadurez emocional, tanto en la vida como en el trabajo.


Conclusión


Concluyendo, podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional.
Para todos, el sentirnos plenamente contribuyentes a los buenos resultados de la empresa, desde nuestra capacidad y esfuerzo, resulta reconfortante y satisfactorio; especialmente cuando nos movemos en un entorno de colaboración, confianza y reconocimiento. La Dirección de las empresas asume el reto de propiciar este clima de rendimiento y satisfacción, pero somos todos quienes hemos de hacerlo posible. Nos parece que en la empresa los sentimientos son contagiosos y hemos de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso, la responsabilidad, la satisfacción y el deseo de mejorar continuamente. Nos parece que necesitamos nuevas competencias para ser más competentes, y creemos que, en este sentido, la formación continua demanda una cierta reingeniería. No inventamos nada: ya está en marcha en no pocas organizaciones, aunque quepan mejoras en el proceso.


José Enebral Fernández

Consultor de Recursos Humanos

enebral@inves.es

CULTURA ORGANIZACIONAL
Etiquetas: [aprendizaje en las organizaciones]  [aprendizaje organizacional]  [cultura]  [cultura organizacional]  [organizaciones inteligentes]  
Fecha Publicación: 2010-04-05T17:44:00.001-07:00




CULTURA ORGANIZACIONAL


1.      Introducción


El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y  eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto  al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al  declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los ultimos años, o sea, el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.

2.   Las diferentes Definiciones de Cultura


La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:

“Cultura organizacional es el patrón de  premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió  o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un “poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión” (FREITAS, 1991a:XVIII)

Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan  las relaciones de dominio”. (FLEURY, 1989:22)

Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual  sobre la propia organización” (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión política a través de Max Pagès, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas  compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y seria perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.

Schein señala que los  paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein  (1985)  afirma que  un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país.

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes[1], que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.
Este ultimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):

Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, harmonía. Verifica los supuestos  que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen  oportunidades.

Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.

Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una de estas áreas.

En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”.  Abajo algunos ejemplos:
a.        Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”
b.        Religión/dogma/ moral: “Este  es el camino correcto para hacer esto”.
c.        Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”
d.        Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “
e.        Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”
f.          Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.
g.        Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar privacidad.

Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el limite hasta donde pueden ir las relaciones intimas y amigables.

Dimensión 3-  La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5.  La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.

Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía , en el individualismo y en la competencia.
           
Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:
a.        Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
b.        Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.
c.        Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueños.
d.        Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
e.        Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen infirmación y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administración.
f.          Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.


3.  Formación y consolidación de la Cultura


La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente.

“Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.” (TAVARES, 1993:58)

Otro aspecto importante a considerarse en la formación  de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.

“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo,  un modo propio de hacer las cosas  (...)” (TAVARES, 1993:50)

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formación  de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en practica es necesario que el grupo posea:
1.        “Un  lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;
2.        Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3.        Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;
4.        Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo;
5.        Criterios de recompensas y  puniciones; y,
6.        Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39)

La visión de mundo de los fundadores[2] tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los mas variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.” (TOMEI, 1993:17)

Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy critico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.

Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de lideres. En cuanto los defensores de la teoría  ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos[3]. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina la existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización:


“Esto significa que si una empresa trabaja con una única linea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso.  De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el  actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. “(FREITAS, 1991:72)

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal  garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación  para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea  repetido infinitamente.

Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un  problema se necesita una substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. En las palabras de Schein:

“(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (SCHEIN, 1984:66)

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los  datos de desconfirmación” (SCHEIN, 1984:67)

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que sucenden en su ambiente externo.


4.  Elementos de la Cultura


Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue:

4.1 Valores


La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación.

Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón [4] de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc.

En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con  1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con  los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a  otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.

Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

4.2  Ritos y Ceremonias.


Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.
           
Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales más comunes:

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes.

Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que deben ser seguidas.

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.

Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “ se está haciendo algo con los problemas”, y también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.

Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.

4.3 Historias y Mitos


Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos;  son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están presentes en las historias:

·        Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas, forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió;

·        Ellas son de conocimiento común entre todos;

·        Las personas creen en las historias;

·        Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

4.4 Tabúes


Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es  permitido dentro de la organización.

Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos artículos que los citaban.

4.5 Héroes


El héroe es la “encarnación “ de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización.

Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy mas duradera y profunda.

La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.

4.6 Normas


No siempre las normas se  presentan escritas, pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de producción.

Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.

4.7 Comunicación


Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no.
Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc.

Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.


5. Transmisión de la Cultura


La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Ademas de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun  a través de la imprenta interna.
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Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.).

Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro, en la  promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son explicitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente:

“...alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se movimienta en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel” (MAANEN, 1989:47)

Maanen señala tres aspectos para considerarse:

a)       Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad;
b)       Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y,
c)        La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:
·          Formales o informales
·          Individuales o colectivas
·          Secuenciales o no secuenciales
·          Fijas o variables
·          En serie o aisladas
·          Por concurso, y
·          Por despojo o investidura

En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe“aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso  informal,   el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la experiencia. El proceso  formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la  primera etapa.

La socialización  en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes por que su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización  individual. En este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador:

La socialización es secuencial cuando posee varias etapas,  generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es  no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.

Las estrategias  fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta ultima, podemos citar las promociones internas.

Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y proximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerárquicamente altos.

La socialización en  serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización  aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada mas libre.

En los procesos de  despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes;  es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en  los procesos de  investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje.

La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado, así:

“ Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión  serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo debe ser usada”  (MAANEN, 1989:61)


6. Métodos de Investigación de la Cultura


 La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revizadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios.
           
Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórico metodologico especifica. La postura  empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa mas si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del  antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma.

6.1. Método propuesto por Schein


Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, mas elaborada que la primera.

La primera proposición es la siguiente:
1)     Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.
2)     Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografia organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación  de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, por que fue hecho y que resulto.
3)     Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.
4)     Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con  una persona integrante de la organización que este interesada en la revelación de las premisas culturales.

La proposición citada en 1985 en el quinto capitulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser decifrada.

Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo mas indicado una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto:
“(.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeño numero de personas con características, comportamientos o experiencias especificas (......)” ( Morton Williams apud  ZANELLI, 1991:71)

Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus nuances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En decorrencia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador.

“La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” ( SCHEIN, 1985:113)

Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones.

Pasos para desvendar la dimensión 1- Relación de la organización con el ambiente externo.

1.      Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes.
2.      Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
3.      Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.
4.      Verificación de los supuestos que sustentaron las desiciones tomadas.

Pasos para desvendar la dimensión 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad
1.      Identificación de un conjunto de desiciones que involucren decisiones estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas.
2.      Clasificación de las diferentes desiciones, tentando llegar al dominio de la realidad física o social.
3.      Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada.

Pasos para desvendar la dimensión 2 a.- Naturaleza del tiempo.
1.      Identificación y análisis de algunas desiciones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.
2.      Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
3.      Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.
4.      Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido
5.      Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

Como desvendar la dimensión 2b- Naturaleza del espacio
            Schein considera que esta area no puede ser encontrada fácilmente  a través de un análisis formal con cuestiones especificas, sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organización  de la reunión, Schein salienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.

 Pasos para desvendar la dimensión 3- La naturaleza de la naturaleza humana
1.      Identificación de los heroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas, visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios
2.      Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción
3.      Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no.
4.      Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y , consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.

Pasos para desvendar la dimensión 4- La naturaleza de la actividad humana.
1.      Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.
2.      Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas
3.      Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.

Sugestión Alternativa
1.      Identificación de los lideres recientes, de los fundadores, de los héroes en la historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.
2.      Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.


 Pasos para desvendar la dimensión 5- La naturaleza de las relaciones humanas.
1.        Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión.
2.        Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.
3.        Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para determinar como la organización trata con la violacion de normas de autoridad.        

En cada una de las cinco premisas, Schein acrescenta que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastandolas con las reglas comportamentables vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales como en comportamiento.


6.2 Método propuesto por Fleury


A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una metodología, para desvendar la cultura.  Como ya mencionamos antes, la autora, corrobora los deponimientos de Schein, acrescentando al mismo el aspecto político.

a)   El histórico de las organizaciones

Como primer paso, Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionandolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.

b)  El proceso de socialización de los nuevos miembros

El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes nuances.
Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”.

c)   Las políticas de Recursos Humanos

El análisis de las políticas de recursos humanos pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas.

d)  El proceso de comunicación

Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, ademas de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora:

“(....) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo” (FLEURY, 1989:25)

6.3 Métodos Mencionados por Freitas


Freitas (1991 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías  pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura.

Para Freitas (1991b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabúes; héroes; normas; y, proceso de comunicación.

Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (....) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales “ (FREITAS, 1991b:79)

El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización.

De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) señala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos.

Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de la organización para con estas personas.

El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones.

También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un día de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.

Por ultimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.

7. Algunas Consideraciones sobre las Técnicas Utilizadas


Fleury (1989) es más adepta a las lineas de investigación que priorizan el aspecto cualitativo, con la utilización de entrevistas, observación participante y no participante, dinámicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos primarios sobre la organización. Otros datos también pueden ser conseguidos a través del análisis de los documentos elaborados por la propia organización (informes, manuales, reglas, organigramas, periódicos de circulación interna, memorándumes, etc.) los informes estadísticos sobre la actividad principal de la  organización y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la observación externa (investigador) en conjunto con la observación interna (un miembro de la organización), técnicas cualitativas para “capturar” los elementos simbólicos y, por ultimo técnicas cuantitativas como forma de “chequear” los resultados obtenidos hasta entonces.

Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisión bibliográfica sobre el tema y afirma que el método cualitativo aun  es el más presente, entre tanto no los considera como únicamente validos pues dependiendo de los objetivos, los métodos cuantitativos son mas apropiados, pues “Ningún tipo de investigación puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio” (Kerlinger apud SANTOS, 1992:41)

Los métodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo los temas que aparecen como contradictorios, ademas de fornecer una descripción mas interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de Bastos, los métodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, mas si, para describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces pueden ser incompatibles tanto con los objetivos de la organización como con los objetivos de la investigación.

Los métodos cuantitativos están ganando mayor significado a través de los académicos de las escuelas de administración, que están desarrollando y estimulando varios métodos en esta area. Cuando nos referimos a la Cultura como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepción de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subculturas, también es interesante utilizar técnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinámico de aprendizaje y cambio seria interesante poder comparar a lo largo de un período de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la reducción significativa tanto en el tiempo de ejecución como en el cuesto de operación de investigación.

[1] El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo únicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.
[2] Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura.
[3] De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría ¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.
[4] Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.


Autora:
Adriana De Souza -  P.A. & Partners - 1998

INTELIGENCIA SOCIAL, UN ALIADO EN SU ORGANIZACION
Etiquetas: [aprendizaje en las organizaciones]  [inteligencial social]  [recursos humanos]  [responsabilidad social]  [responsabilidad social empresarial]  [RRHH]  [RSE]  
Fecha Publicación: 2010-03-22T10:07:00.000-07:00

 

La inteligencia social, un aliado en su organización

 

De pronto entramos a la oficina de esa empresa a la que solicitamos un servicio y sin pensarlo florece en nuestro rostro una sonrisa que ha sido contagiada por esa empleada afable que cortésmente nos ha atendido.  Sin embargo, hace unos días hemos sentido todo lo contrario ante un asociado irritado incapaz de contestar una simple pregunta.  ¿Por qué experimentamos esa sensación de paz, empatía o irritabilidad?  ¿Acaso es uno de estos escenarios el que vivimos en la empresa que dirigimos o laboramos?

Profa. Vivian Orama López

En el libro Inteligencia social: la nueva ciencia para mejorar las relaciones humanas, Daniel Goleman nos explica cómo de manera natural podemos enlazarnos cerebro a cerebro con otras personas por medio de las interacciones diarias.  El autor nos explica que la inteligencia social es instintiva y natural en los seres humanos.  Esta inteligencia, asevera Goleman (2006), está encaminada hacia la psicología de dos personas, es decir, lo que ocurre cuando dos personas se relacionan.  ¿Qué quiere decir esto?  Esto se refiere a cómo por medio del cerebro social y mis interrelaciones, causo un impacto sobre los otros y de la misma manera, ellos impactan sobre mí.  A esta reciprocidad, Goleman (2006) le llama transacción de la economía social.

Por lo tanto, se hace necesario estar atento a cada intercambio social que llevamos a cabo.  ¿Puede mi empresa estar perdiendo clientela, ingresos o negocios a causa de pésimas transacciones en el plano social?  Y es que cuando sólo nos fijamos unas metas para alcanzar el éxito personal o empresarial, ignoramos la importancia de la inteligencia social.  Esta inteligencia, según el autor, va más allá de las habilidades individuales o aquellas para manejar las propias emociones, como lo es la inteligencia emocional, que está más interesada en lo que ocurre cuando dos personas se relacionan, destaca Goleman (2006).

La inteligencia social abarca, según el teórico, dos amplias categorías a saber:

*Ingredientes de la Inteligencia Social
Conciencia Social
(lo que percibimos)
Facilidad Social
(como actuamos)
Empatía primaria
Sentir con los otros, leer señales no verbales.
Sincronía
Interacción a un nivel no verbal.
Sintonización
Escuchar con toda receptividad, armonizarse con una persona.
Autopresentación
Cómo nos proyectamos (carisma).
Precisión empática
Entender los pensamientos, sentimientos de los demás.
Influencia
Moldear el resultado de las interacciones sociales.
Conocimiento social
Saber cómo funciona el mundo social.
Preocupación
Preocuparnos por los demás y actuar en consecuencia.
*Inteligencia Social: la nueva ciencia para mejorar las relaciones humanas (2006:128)

Esta inteligencia, con cada uno de sus ingredientes, resulta ser clave para profesionales y trabajadores efectivos.  Goleman (2006) asegura que mostrar empatía, preocupación, compasión, afinidad en cualquier organización de servicios, determinará el tipo y la calidad de relación que pueda brindarse.  Por lo tanto, resulta importante promover talleres que desarrollen tales características en las profesiones asistenciales, empleados, gerenciales, entre otros, que formen parte de su equipo de trabajo.

¿Estará su negocio o empresa utilizando correctamente la inteligencia social a través del servicio que brinda a sus clientes?

Tomado de:
http://tisoccoaching.blogspot.com/2010/03/la-inteligencia-social-un-aliado-en-su.html
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Etiquetas: [Desarrollo Organizacional]  [eficiencia organizacional]  [psicologia empresarial]  [psicologia laboral]  [psicologia organizacional]  [recursos humanos]  [RRHH]  
Fecha Publicación: 2010-03-22T09:44:00.003-07:00



DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Existen diferentes conceptualizaciones  sobre “Desarrollo Organizacional”, sin embargo la mayoría de autores  concuerdan con que una de las principales funciones del  DO (Desarrollo Organizacional) es mejorar el ambiente de trabajo dentro de  la organización,  para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia  organizacional.
El DO  pretende: eficiencia  organizacional a través de una  mejor  relación trabajador - empresa, mejorar la calidad de vida del trabajador y lograr mayor  rentabilidad. Todos estos aspectos se encuentran inter-relacionados.

CONCEPTO DE DEARROLLO ORGANIZACIONAL


Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral,  manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia.  La definición del autor es: 

El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta


Esta definición muestra una tendencia psicológica del DO, pues cuando se habla de la ciencia de la conducta, se refiere específicamente a la Psicología. A través de la puesta en práctica de sus técnicas, puede llegar a mantener una organización óptima, en términos económicos y sociales, respondiendo a  demandas y necesidades externas e internas del medio, dentro un ambiente de trabajo saludable para todos los  integrantes de la organización.
Este mismo autor comenta que la definición anterior del DO, tiene cinco partes claves, que describen lo que es un DO y sus implicancias:
       
  El DO es una actividad planificada puesto que implica el diagnóstico de problemas, la realización de un plan y la movilización de recursos para ejecutar el plan.

Los esfuerzos del Do afectan a toda la organización, aunque no toda la organización podrá estar en el punto de mira. 
  
Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. El DO fracasa si no cuenta con el apoyo y el compromiso de los niveles altos de dirección.

Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la organización. La salud de la organización es igual que la salud personal: las entidades saludables pueden obtener niveles de rendimiento alto; las organizaciones malsanas no. 

Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas, los procedimientos pueden variar desde la modificación de la disposición física hasta la oferta de una formación específica para ciertos miembros de la organización.

Esto elementos, muestran claramente la real magnitud e  importancia,   en los días actuales de  implementar programas de  DO, pues su practicidad y funcionalismo tiende de manera global a mejora muchos aspectos en las empresas modernas.
Tomando otras definiciones vemos que estas incluyen otros elementos: 

 Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional.

Aquí se mencionan la Cultura Organizacional, es decir que un programa de DO maneja  la cultura  para abordar los problemas de la organización. Entonces encontramos un nuevo factor que interviene en el DO, la Cultura Organizacional. 
Sin embargo existe otra definición un tanto más completa:

El termino “desarrollo de la organización” implica una estrategia de reeducación normativa ideada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización de modo que se puedan adaptar mejor al ritmo de cambio acelerado de la tecnología, el entorno industrial y la sociedad en general. También incluye  una reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambio de las normas y el comportamiento. 

Si bien esta conceptualización no habla específicamente de la pertinencia y relación de cambio organizacional con cambio de cultura, es evidente que al modificar los valores, normas, reglas, comportamientos esperados, etc., se están refiriendo a un Cambio de Cultura, pues los aspectos anteriores son estructurales en una organización y son elementos que hacen parte de la Cultura de las Empresas. 

Otra definición de DO:

 Es una técnica gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.
 

Una de las claves para el éxito de un programa de DO como ya manifestemos antes,  es el compromiso gerencial. Lo que plante esta última definición atañe a los gerentes y el DO al ser una técnica gerencial, ayuda a los lideres  de este nuevo milenio a prepararse, para ser ellos quienes asuman un real compromiso con el cambio y creen consciencia  de necesidad del mismo. Luego a través de su conducta de compromiso y convencimiento, facilitarán y apoyarán los cambios que sean necesarios.  Esto significa que los gerentes deben estar totalmente conscientes de su trascendental papel como gerentes del cambio, pues ninguna organización que desea mantenerse vigente (Viva) podrá escapar a  las mutaciones mundiales que implican una constate reestructuración de aspectos administrativos y  técnicos. 

La siguiente definición fortalece todo lo anteriormente dicho:

El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y  de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador  y la teoría  y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo  la investigación acción 

Se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez  va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas,  implementando  constantemente nuevas estrategias. 
La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la organización como ser:  la visión del  liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado,  puesto que representa la  estructura misma  de la empresa.
Se habla de los procesos, los cuales son la manera o formas que tienen las empresas de realizar u operativizar  sus actividades para el logro de objetivos. Estos procesos pueden ser modificados en cualquier momento dependiendo del medio externo y las exigencias o  necesidades internas.
Otro factor que nos parece de suma importancia en la definición anterior,  es el rol del consultor – facilitador, quien tiene un papel trascendental, pues con su experiencia, neutralidad y objetividad llevará a cabo  el desarrollo óptimo de un  programa de DO. 
Por último cuando se habla de la investigación acción como técnica, se refiere a la participación activa y colaboración de todos los  miembros de la organización, durante el proceso que implica la investigación de los problemas o necesidades organizacionales (diagnóstico). Esta técnica es continua, pues se puede ir diagnosticando constantemente y desarrollando de la misma forma estrategias apropiadas para cada problema detectado.

 

SINTESIS

Podemos hacer un resumen a partir de la definiciones anteriores de lo que es el DO:
C       El DO como concepto es una estrategia gerencial
C       El DO mediante sus técnicas y planteamientos responde  a  exigencias del medio interno y externo.
C       El DO trabaja puntualmente en situaciones de Cambio Organizacional.
C       El DO, maneja y utiliza a la Cultura de la Empresa para llegar a todos los niveles de la organización  y toca aspectos   estructurales - fundamentales de la misma
C       El DO, necesita de una persona especializada (agente interno o externo) para ser implementado.
C       El DO, se ayuda de las técnicas de la ciencia del comportamiento (Psicología).
C       El DO, ayuda a la organización a alcanzar la eficiencia.
C       El DO, maneja la técnica de la investigación acción.
C       El DO, trabaja en tres  niveles:  individual, grupal y organizacional.
C       El DO, trabaja en los aspectos formales e informales de la organización.
C       El DO, es un programa a largo plazo. 

CONCLUSIONES

Para que un programa de DO, se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas en relación a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivación, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc.,  por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de  entendimiento en los mismos.
Dos principios son igualmente importantes en un proceso de implementación de DO, la retroalimentación y el refuerzo. Estas dos técnicas de modificación de conducta son muy prácticas en cuanto a resultados. Esto significa que si las personas son debidamente reforzadas en comportamientos deseados, es muy posible que estos se suceden con más frecuencia. La retroalimentación también contribuye en esta dirección, cualquier empleado tendrá la necesidad de saber cómo esta desarrollando sus tareas o en que medida está colaborando a la organización, al conocer esto el trabajador aumenta  su motivación y en otros casos puede con una adecuada retroalimentación mejorar sus debilidades ya sean en la parte técnica o de comportamiento.
El objetivo de un programa de  DO, no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo – empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino más bien  enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la organización, pues sin ellos ningún cambio o  meta podría ser lograda. Ellos  son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organización.

BIBLIOGRAFÍA

Þ    DONNELLY  James H,  GIBSON James L, IVANCEVICH John M.–  “ Las organizaciones” (Addison –Wesley Iberoamericana S.A., SA. Wilmington, Delaware E.U.A. 1994)

Þ    MUCHINSKY, Paul “Psicología Aplicada al Trabajo: Una introducción a la            Psicología Industrial y Organizacional”, (Editorial Descleé deBrouwer, S.A. Henao, 6 – 48009 BILBAO, 1994)
Þ    STONER, Janes, A F & FREMAN, R. Edward “Administracaos” Prentice Hall Ltda. Brasil , 1995
Þ    WENDELL French, BELL Cecil Jr. “ Desarrollo Organizacional” (Prentice Hall, Inc – Hispanoamérica , S.A. Naucapppan de Juárez, México 1996).

Autor:
Rocío Julio Q. -  P.A. & Partners - 1999

IMPORTANCIA DEL COACHING CUANDO LA ECONOMIA ESTA EN CRISIS
Etiquetas: [aprendizaje en las organizaciones]  [coach cambio de cultura organziacional]  [coaching]  [crisis economica]  [crisis economica mundial]  [cualtura organizacional]  
Fecha Publicación: 2010-03-17T15:57:00.000-07:00

Importancia del Coaching cuando la economía está en crisis


La estrategia empresarial y la dirección estratégica en general, son útiles tanto para tiempos de crisis como en tiempos de bonanza. Su misión es buscar oportunidades de todo tipo, imaginándolas, inventándolas e implementándolas.

Esta afirmación asume la existencia de oportunidades en toda crisis. Aquí se debe poner mucho énfasis: hay oportunidades importantes hoy y en toda crisis, lo cual quiere decir que es el tiempo de los emprendedores, de los hacedores y de los estrategas. En resumen: grandes crisis, es decir, grandes oportunidades.
¿Cómo buscar las oportunidades?
La idea es aprovechar la crisis para mejorar, innovar y crear. Y no sólo en productos, sino en organización, gestión, administración, comercialización y otros aspectos de la empresa.
Entendiendo al coaching personal y profesional como una relación profesional que ayuda a las personas a obtener resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones (ICF), y que se trata de un proceso de aprendizaje transformacional mediante el cual las personas y las organizaciones aprenden a establecer sus metas, tomar conciencia de sus habilidades y desarrollarlas al máximo de su potencial, postulamos que el coaching juega un rol muy importante en estos tiempos de crisis. Y de manera especial está el Coaching Organizacional, que tiene como objetivo expandir el poder de acción de los gerentes, colaboradores y colegas, especialmente cuando se necesita innovar, dirigir y planificar estratégicamente.
Es en estos tiempos que los líderes deben ser coaches. Esta es una nueva tendencia gerencial o de liderazgo del siglo XXI que permite a las empresas ser elásticas, innovadoras y emprendedoras, y a los gerentes, generar el compromiso de los trabajadores en un ambiente de respeto y confianza, no de la orden y el control. Ya no es prioritario aprender cómo se trabaja con los gerentes, sino cómo aprender a trabajar con los colegas.
(Manuel Arturo Cueva es Ing. Agr. MBA., Coach Ontológico Certificado por New Field Network Chile, Coach Profesional Certificado TISOC Coach Ville Spain, Director de Marketing ICF en Perú. Actualmente es Subgerente y Coach Interno en Bayer CropScience, en Perú. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).


Articulo tomado de la pagina:
http://tisoccoaching.blogspot.com/2010/03/importancia-del-coaching-cuando-la.html

Autor: Manuel Arturo Cueva
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Etiquetas: [cambio organizacional]  [cultura organizacional]  [organizaciones inteligentes]  [psicologia empresarial]  [recursos humanos]  [resistencia al cambio organizacional]  
Fecha Publicación: 2010-03-17T02:06:00.001-07:00


CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introducción

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguranza en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y ni piden permisión para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Podemos colocar el proceso de privatizacion y/o capitalización en este ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse del desconocido es agarrandose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos están comprometido con el. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad,  el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de volverse algunos pasos para que las personas se acostumbren con la idea de cambios y actúen como agentes consolidantes del proceso. La primera cosa es respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con la idea. NO se debe olvidar que el entrenamiento es una fase importantísima en el proceso, para construir habilidades necesarias a la nueva configuración. Ademas de esto, se debe invertir en la confianza de las  personas y darles coraje para enfrentar el cambio, visto que este es un proceso que provoca la sensación de perdida. Esta sensación es real pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan substituirlos.
“ El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los símbolos creados para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o substituidos” (Deal apud FREITAS, 1991:81)
Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una transformación  de la visión del mundo de grupo. Es “un nuevo rumbo, una nueva manera de hacer las cosas, fundamentada en nuevos valores, símbolos y rituales” (FREITAS, 1991:81)
El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues lidia mas directamente con las personas, y sus políticas cuando aliadas a un planeamiento estratégico auxilian mucho en la construcción de la nueva identidad de la organización, tomando como base la identidad ya existente.
Tomei (1993) analisa el proceso de privatizacion de una empresa brasilera y concluye que un liderazgo fuerte, un sistema de Recursos Humanos eficiente y un trabajo de preparación de las personas son pasos fundamentales para el suceso del emprendimiento.
Fenzel (1993) considera mas adecuada la comprensión de que un cambio organizacional implica directamente en un cambio cultural.
“.... al implementar cambios tanto a nivel artefactural como a nivel de los principios concientes que nortean el comportamiento colectivo, estaremos, por decorrencia, generando cambios en las premisas parasimpáticas de esta organización. Defiendese aquí, la noción del efecto sinérgico que intervenciones en un determinado nivel pueden generar en los demás: la famosa reacción en cadena, en este caso, de la  periferia para el centro” (FRENZEL, 1993:286)
Para este autor, la cultura de cualquier organización esta siempre pasando por transformaciones, mas los cambios reales siempre parten de intervenciones intencionales que están siempre atrellados a una logica subyacente, que pueden ser:
Lógica formal:  adopta la concepción de que la organización es perfectamente ordenada y sus recursos están organizados con un fin único: el de la organización. Posee una visión utilitarista del mundo, buscando el retorno económico y la máxima eficiencia humana. En este caso, el cambio viene siempre de la cúpula y toda acción que venga en dirección opuesta es encarada como resistencia y debe ser controlada.
Lógica trascendental: considera que el cambio ocurre a partir de la consciencia de la realidad por el ser humano; es intencional y realizada por el grupo, que considera la necesidad de cambiar para mejor adaptarse. El cambio ocurre en el proceso de construcción de la realidad del grupo, a partir de un análisis critico de los acontecimientos. La administración participativa adopta esa concepción.
Lógica del inconsciente: consiste en cambiar la realidad a partir de la explicitacion de normas inconscientes y de la liberación de la expresión simbólica colectiva. Favorece el surgimiento de elementos considerados “anti cultura” y trata de integrarlos a la cultura vigente.
Lógica dialéctica: comprende que el cambio es un proceso “natural” en todas las estructuras sociales, que sucede independientemente de la intencionalidad. Considera posible acelerar este proceso a través el incentivo para que aparezcan 
las contradicciones y conflictos. Estos conflictos deben ser gerenciados a fin de abarcar una síntesis y, consecuentemente, una superación.

Etapas del Cambio

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin desenvolvio un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros autores. En las palabras de Stoner:

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.  2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso.
En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.” (STONER, 1995:303-305)

 

Cambio Planeado y las Resistencias Envueltas

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.
“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio mas eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.


El siguiente cuadro, adaptado de Stoner (1993), ilustra de manera interesante lo que fue citado anteriormente:

Formas de cambio
Nivel actual de desempeño
Fuerzas que resisten
Nivel mas alto de desempeño
Nueva tecnología
Materias primas
Concurrencia de otros grupos
Presiones del supervisor

Normas del grupo
Método de cambio
Complacencia de los miembros
Habilidades bien aprendidas

           
Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigue identificarse, las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases: Cultura Organizacional, Intereses personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la organización
La cultura es la mas poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la identidad de una organización. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que objetivos de vida sean alcanzado y también porque las personas se identifican con los valores de la organización. Esta identificación hace con que las victorias y perdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas personales. Decorrente de esto, un cambio puede  provocar sentimientos de amenaza y inseguridad.
Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios pro sentir que el status quo esta amenazado. Ademas de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto provoca una barrera enorme a la implementacion de cambios, principalmente se personas con temores semejantes se juntan.

Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y direccionar las acciones de sus miembros. En tanto, al mismo  tiempo en que se fornecen estabilidad a la organización puede formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no haber las mismas informaciones que los gerentes, que estarian dando sentido  a este nuevo paradigma.
Para Kaufman (apud Hall, 1982:149) los cambios siempre se confrontan con fuerzas intensas de oposición en decorrencia de la familiaridad con los padrones existentes y de la oposición intencional, sea por motivaciones altruistas o por incapacidad de cambiar.
Katz y Kahn (ibid) señalan seis componentes de resistencia.
Los varios mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organización: selección, entrenamiento, sistema de recompensas, etc
Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el sistema
Inercia grupal e individual, siendo muy difícil superar o cambiar hábitos arraigados
Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios
El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales detentores de poder
De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.
Hall (1982) considera estos dos ultimos autores mas la suma  a estos aspectos a las leyes, normas, reglamentos, costumbres informales,etc. Ademas de esto, considera que ni siempre la organización tiene capacidad financiera para empeñarse en sistemas de cambios.
Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explicita y clara, siendo disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difícil argumentar claramente a favor de un interés personal cuando es comparado a un interés mayor de la empresa. El comportamiento mas común es el de racionalizar los argumentos, buscando justificativas que convenzan a los demás.
Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es algo indeseado que debe ser evitado y eliminado. Entre tanto, Hampton (1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una resistencia es algo indeseado. Para el, “ la mejor cosa que puede suceder algunos cambios mal concebidos seria una resistencia bien sucedida (....). Solamente en un examen mas profundo en las raíces de la resistencia revelar que el cambio parece tener mas mérito que la resistencia, deberia dar origen al tema de cómo vencer a la resistencia”
A continuación presentaremos un cuadro con diferentes métodos para lidiar con la resistencia. El cuadro fue publicado originalmente en Harvard Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

METODO
ENVUELVE
COMUNMENTE USADO CUANDO...
VENTAJAS
DESVENTAJAS
1.      Educación
- Comunicación
Explicar la necesidad y la logica de cambios a los individuos, grupos y hasta las organizaciones
Hay falta de información o ha información y análisis herrados
Una vez persuadidas, las personas frecuentemente ayudaran a implementar el cambio.
Puede demorar mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas

2.      Participación
-Envolvimiento

Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio

Los que inician el cambio no tienen las informaciones que necesitan para planearla, y otros tienen considerable poder de resistir.

Las personas que participan van a comprometerse con la implementacióm del cambio, y cualquier información relevante que tengan sera integrada al plan de cambio

Puede tardar mucho tiempo si los  participantes planean un cambio inadecuado

3.      Facilitación
-Apoyo

Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio

Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste.

Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste

Puede demorar mucho tiempo, ser dispensiosa y aun fracasar

4.      Negociación
-acuerdo

Negociar con los potencialmente refractarios, hasta pedir cartas de concordancia

Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio

Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias

Puede costar muy caro, caso alerte a otros a negociar para concordar

5.      Manipulación
-cooperación

Dar a personas claves un papel deseable en el planeamiento o en la implementacion del proceso de cambio

Otras tácticas no van a funcionar o son muy dispensiosas.

Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia

Puede llevar a problemas futuros si las personas se sintieren manipuladas.

6.      Coerción
-explicita e implícita

Amenazar con la perdida del trabajo transferencia, con no- compromiso, etc.

La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable

Es rápido y puede superar cualquier  tipo de resistencia

Puede ser riesgoso si se deja  a las personas con rabia del inciador

El cambio cultural puede suceder mas es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento y dolorido, mas muchas veces necesarias para la mejora y hasta la sobreviviencia de la organización.
Schein coloca, al final de su articulo, que es fácil proponer cambios que sean congruentes con las premisas básicas y difícil efectuarlas cuando son incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algún cambio cuando no esta en la misma dirección de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en consideración también el cambio cultural y llevar a consideración que sera más difícil exigiendo más esfuerzos.

Autora:
 Adriana De Souza -  P.A. & Partners - 1998

MODELO INTEGRACIONISTA
Etiquetas: [CICLO DE CHUN WEI CHOO]  [ciclo de kolb y handy]  [Desarrollo Organizacional]  [MODELO DE INTERVENCIÓN HUMANISTA DE DOUGLAS MC GREGOR y oriental empirismo]  [modelo y teoria integracionista]  
Fecha Publicación: 2010-01-23T10:10:00.000-08:00

En esta ocasion seguiremos con una monografia mas antes de publicar la segunda parte de la Automotivacion espero que tengan paciencia para hacer una recopilacion de informacion y analisis critico y algunos tips de como automotivarse espero que disfruten de esta nueva monografia de indole organizacional.

INTRODUCCION

Los modelos de intervención nos ayudan a que las organizaciones sigan desarrollándose de manera fácil y productiva, entre ellos esta el modelo Integracionista, que desde un punto de se relaciona y asemeja mucho con el enfoque sistémico el cual ve a la organización no como partes, sino como un todo el cual lleva un insumos, proceso, producto retroalimentación todo en un proceso cíclico.

El modelo de intervención integracionista coge factores, leyes, partes, enunciados, de otros modelos, los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para aplicarlo a una organización, bien puede ser en partes o verlo como un todo.

Modelos como el Humanista, el desarrollo organizacional, el de Intervención en Procesos de Mejoramiento de Calidad, el de aprendizaje son algunos que con sus posturas ayudan al modelo integracionista a dar posibles soluciones a problemas que se presenta en una organización, reitero, tomándola como un sistema o como un todo.

CAPITULO I

MODELO INTEGRACIONISTA

1.1 Concepto


El modelo integracionista es un modelo holístico ya que su fundamenta en la base de los demás modelos los cuales toma como ayuda para así juntar ciertos enunciados, teoremas, partes los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para utilizarlo ante determinada situación que se presente en una organización.


1.2 Las organizaciones como una clase de sistema social


Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.


Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.

CAPITULO II

MODELOS DE INTERVENCIÓN

2.1 MODELO DE INTERVENCIÓN HUMANISTA DE DOUGLAS MC GREGOR


Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.

McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad



TEORÍA X


Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"


TEORÍA Y


Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

2.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.2.1 Orígenes


Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.


2.2.2 Conceptos


De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importantes y las cuales están enfocada a un área específica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:

“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.”

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.

En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organización:

“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

* Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

* Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.

* Busca el cambio planificado.

* Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

* Implica una intervención a largo plazo.

* Para lograrla utiliza la participación y el compromiso


2.2.2 Objetivos Del Desarrollo Organizacional.


Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos:

2.2.3 Los Valores En El Desarrollo Organizacional


1. Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción.

2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización así como la organización misma, desarrollen toda su potencialidad.

3. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

4. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.

5. Proporcionar oportunidades a miembros de os organismos, que influyan en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio ambiente.

6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importante para su trabajo y para su vida.


2.2.4 Proceso De Desarrollo Organizacional


a) Recopilación De Datos: La recolección de datos son operaciones más incisivas del proceso de D.O. La primera fase implica determinar la índole y la disponibilidad de los datos necesarios y los métodos aplicables para recopilarlos. También se da gran importancia a los procedimientos técnicos y a los métodos usados para definir el sistema de la organización, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y la manera de identificar los problemas y las cuestiones debatibles principales.


b) El Diagnóstico De Las Organizaciones: Se hace hincapié en el proceso de la solución de los problemas. El análisis de éstos en el desarrollo de los mismos contiene numerosos procedimientos técnicos relativos a la identificación de cuestiones más importantes y debatibles, a la implantación de prioridades y a su transformación en finalidades y objetivos. También implica formular estrategias operativas y desarrollar planes para su implantación. Se da gran importancia al desarrollo de nuevos enfoques y a someterlos a prueba para resolver problemas de organización y prepara el sistema a los cambios.


c) Intervención Activa: Puede definirse como la actuación basada en planes formulados, que siguen a una fase de diagnóstico. La acción de recopilar datos y/o de formular diagnóstico es, una manera de “intervenir” en el sistema y puede ejercer un impacto intenso en el aspecto “intelectual” de la organización. La distinción es importante porque hace resaltar la necesidad de escoger una intervención que sea la indicada para el caso y que esté encauzada a una problema de organización en particular. En consecuencia, las intervenciones activas no son la etapa final de desarrollo de la organización, sino más bien intentos deliberados de facilitar el proceso sobre las bases continuas.


2.2.5 Condiciones Para El Desarrollo Organizacional


Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del éxito:

a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización.

b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.

c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto.

d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia.

e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser.

f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.

g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas.

2.3 Modelo De Intervención: Mejoramiento De Calidad En Las Organizaciones


En el mundo actual la economía, los cambios tecnológicos, la democratización de las sociedades y el acceso a la educación por parte de sectores crecientes de la población, son los grandes impulsores de las transformaciones que están experimentando las culturas y las prácticas de las organizaciones en su misión de producir bienes y servicios.


La responsabilidad social y la obligación de rendir cuentas a los usuarios y el reto que supone para todas el logro de la excelencia, son algunas de las consecuencias más visibles debidas a este cambio en los hábitos cotidianos de pensar, sentir y actuar de las organizaciones modernas sean privadas o gubernamentales.


Este fenómeno no afecta exclusivamente a las organizaciones de iniciativa privada y con ánimo de lucro, que compiten en los mercados, sino también a las organizaciones públicas cada vez más concientes de su obligación de añadirle valor creciente a los bienes y servicios que le proporcionan a los ciudadanos y a las organizaciones sin ánimo de lucro, que lo que pretenden es ser simplemente más eficaces y eficientes en el logro de sus metas y objetivos.


2.3.1 Concepto de calidad


Es lógico que el concepto de "calidad" es totalmente compatible con todas la áreas de las empresas.


Debe generarse una cultura de trabajo de calidad ya que esta inicia en las personas que trabajan en la institución. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de la calidad para el desarrollo de todo trabajo. La calidad se debe orientar hacia los clientes ya que son ellos los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos. El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor. Aunque no existe una definición concisa de “calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.


2.3.2 El Papel De La Alta Gerencia


El compromiso y la participación de la alta gerencia tienen que ser explícitos y visibles. Muchos gerentes envían señales diciendo que darán apoyo a la calidad aunque esto signifique que cancelará todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.


El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una comunicación personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la información se vaya distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo mas importante para poder dar un servicio y productos de calidad.


La empresa típica opera con una estructura de organización funcional y vertical, basada en relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy específicas y detalladas. La división en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la comunicación como las recompensas y las lealtades tienen una orientación funcional. Se obliga a los procesos a fluir sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que impiden el libre flujo de los mismos.


El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organización:


• El concepto del organigrama invertido

• Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compañía

• La integración horizontal y vertical de las funciones y actividades.


2.3.3 Concepto De Calidad Total

Es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continúo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.


2.3.4 Las Estrategias De La Administración Por Calidad

La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo puede ser tomada por la alta gerencia. La calidad total se concentra en lograr un desempeño de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa.

La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compañía para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propósitos, elaborar políticas y los planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compañía desea participar, el tipo de organización económica humana que pretende ser.

Aún cuando el proceso de formulación e implementación puede requerir las aportaciones del personal, la decisión final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o máximo funcionario ejecutivo.


2.3.5 Mayores representantes de la calidad

· DEMING

· JURAN

· PHILIP CROSBY

· KAORU ISHIKAWA


Todos estos precursores de este tema han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.


Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca, pero en términos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas.


Los autores contemplan varios temas en común:


1.- La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial.


2.- La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.


3.- Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.


Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categorías.

· Compromiso de alta administración-liderazgo.

· Equipos de mejoramiento de calidad.

· Medición de la calidad.

· Corrección de problemas.

· Comité de calidad.

· Educación y capacitación.

· Metas de mejoramiento Prevención de defectos.

· Recompensas y reconocimiento.

· Procedimientos del programa de calidad.

· Crecimiento con rentabilidad económica.

· Necesidades del consumidor.

· Planeación estratégica.

· Cultura de calidad.

· Enfoque total de sistemas

· Información/comunicación.

· Políticas de calidad.

· Constancia y planeación para lo competitividad Métodos de supervisión.

· Interacción entre departamentos.

· Planeación de procesos.

· Control de proveedores

· Auditorías al sistema de calidad.

· Diseño del producto.

· Misión y Visión.


2.4 MODELO DE INTERVENCIÓN: EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

El arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente a la acción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación de información desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinónimo de cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro.


Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones determinará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia en éste.


No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear y desarrollarnos.

Una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actúan diferente (aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.


La construcción de una visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones de futuro compartidas” que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visión del líder.


Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, es decir, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Ello también supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje.


También es importante que los miembros del equipo posean una visión o pensamiento sistémico, ya que sólo así podremos observar y resolver nuestros problemas más profundos, sin quedarnos empantanados, en problemas o partes aisladas de un problema mayor.

Peter Senge define como las disciplinas que componen una organización inteligente, es decir, aquella que posee la capacidad de aprender a las siguientes:

· Pensamiento sistémico:

· Dominio personal:

· Modelos mentales

· Construcción de una visión compartida:

· Aprendizaje en equipo



Las características de una organización que posee la capacidad de aprendizaje pueden resumirse en:


· Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.

· Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para resolver los problemas o desempeñar sus puestos.

· Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones.

· Las personas se comunican abiertamente unas con otras.

· Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar una visión compartida de la organización.


¿Cómo se adquirimos el conocimiento en las organizaciones?

Teorías del conocimiento


Las teorías del conocimiento (epistemologías clásicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Las epistemologías modernas tratan de conciliar ambas posturas en una síntesis dialéctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validación para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de aprendizaje propuestos por varios autores.



Modelos de aprendizaje


El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida hacia el nuevo objetivo.


Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas (figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.


Existe consenso entre los teóricos respecto a que aprendizaje es un proceso biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento así generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisión.


La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.


Ciclo de la inteligencia Chun Wei Choo



Enfatiza también la percepción como fuente empírica del conocimiento , a partir de los significados compartidos (creencia o convención de que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el enfoque pragmático, más que empírico, de la generación de conocimiento. Es decir, la creación de conocimiento a partir de los significados compartidos, sólo se justifica como medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad, mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.



Creación Del Conocimiento Organizacional



El modelo occidental (racionalismo)



La corriente humanista de la administración, al combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de una teoría del aprendizaje organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:


-Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías.


-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento sistémico.

-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.


En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común (visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo común con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construcción de la visión compartida y del aprendizaje en equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.

La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la línea de la teoría general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla una herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de lo que llama micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin embargo, también los estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirán marcando el camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.



El modelo oriental (empirismo)



Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar su conversión a conocimiento explícito elevando su formalidad epistemológica.


De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creación del conocimiento


Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.


Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.


Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender haciendo».


El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto. La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidos). La exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y metáforas). La combinación origina conocimiento sistémico. Y la interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas). Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización en sí.


El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.


Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.

· Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención organizacional, que se define como l aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).

· Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actúen tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Una organización creadora de conocimiento que garantiza la autonomía también puede ser pensada como un «sistema autopoiético» (que se crea a sì mismo).

· Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.

· Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización.

· Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible


CAPITULO III

ANÁLISIS DE CASOS

Caso Nº 1

Industrias Unidas Omega

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían

Aplicación del Modelo Integracionista

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

· Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.

· Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.

· Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Se deben tener en cuenta la habilidad, el perfeccionamiento del propio trabajo y las motivaciones como factores influyentes en el desempeño laboral, el cual será reforzado por recompensas por parte de la organización y que a su vez son deseadas por el individuo en función a su desempeño actual, pero que conlleva al alcance de la satisfacción tanto de los empleados como de la propia gerencia:

Modelos de Intervención de Análisis de procesos y Reingeniería

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:

· El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.

· El argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.

Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

• Sensibilización al cambio.

• Planeación estratégica.

• Automatización.

• Gestión de Calidad Total.

• Reestructuración Organizacional.

• Mejora Continua.

• Valores compartidos.

• Perspectiva individual.

• Comportamiento en el lugar de trabajo.

• Resultados finales.

CASO Nº 1 INDUSTRIAS OMEGA

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían

MODELOS DE INTERVENCION:

MODELOS DE INTERVENCION HUMANISTA: Teniendo cuatro argumentos tales como, control, administrar, dirige, planificar, que pemitira ampliar el grado de motivación e identificación de los clientes internos con la empresa, y que se sientan reconocidos en esta.

MODELOS DE INTERVENCION DE APRENDIZAJE: Romper los modelos burocráticos, implementar nuevas forma de aprendizaje y por ende métodos mas eficientes de evaluación de desempeño, dinámico creativo y no burocrático.

CASO N° 2: EMPRESA MAGNOPOWER

Cuando asumió la dirección de RRHH de Magnopower, Ivone Chávez no imaginaba la dimensión del problema que encontraría. Con la intención de desarrollar una administración participativa y abierta, el director de RRHH anterior no estableció criterios ni normas de comportamiento para los empleados. Al abrir demasiado el sistema, el antiguo director permitió la proliferación de comportamientos indeseables de algunos empleados. Con la eliminación total de las reglas burocráticas, las relaciones con los empleados se tornaron difíciles por el exceso de libertad y por la evaluación condescendiente. La empresa se convirtió en un verdadero desorden. Como Ivonne Chávez quería poner la casa en orden, era necesario definir normas de conducta para los empleados. ¿Como actuaría usted en su lugar?

ANALISIS Y SOLUCION DEL PROBLEMA UNA PROPUESTA DE INTERVENCION INTEGRACIONISTA

Para intervenir en el problema, primero analizaremos su desarrollo y aplicaremos los modelos de intervención de: Desarrollo organizacional, Aprendizaje Organizacional y Mejoramiento de calidad.

DESARROLLO DEL PROBLEMA:

PROPUESTA O INTERESES: Desarrollar una administración participativa y abierta.

FALENCIAS: No establecimiento de criterios, ni normas de comportamiento para los empleados, así como las evaluaciones eran sumamente condescendientes.

CONSECUENCIAS: Comportamientos indeseables, relaciones difíciles con los empleados por el exceso de libertad y eliminación total de las reglas burocráticas.

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios". Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las siguientes características:

· Produce cambios en toda la organización.

· Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.

· Mejora la calidad de vida del trabajo.

· Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.

· Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.

· Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.

· Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización.

Objetivos Del Desarrollo Organizacional

Según Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:

· Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

· Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.

· Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

· Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

· Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

MODELO DE APRENDIZAJE

En este proceso están interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la información dependerá de las capacidades de aprendizaje lo que permitirá la generación e conocimiento.

Partiendo del uso de la información el aprendizaje se manifiesta mediante:

· Cambios de conducta.

· Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.

· Descripción, análisis o síntesis.

· Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.

· Uso y construcción de modelos.

MODELO DE PROCESOS DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.

Ventajas

· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

· Permite eliminar procesos repetitivos.

Para terminar podemos notar, entonces, que la propuesta de solución se enfoca en los tres enfoques de administración de conflictos

Enfoque estructural

Objetivos comunes. Sistemas de recompensa grupales

Reagrupamiento

Separación

Rotación

Enfoque mixto

Normas y reglamentos

Grupos y equipos de trabajo

Papeles de enlace

Papeles integradores

Enfoques de proceso

Desactivación

Confrontación directa

Colaboración

CASO 3

Entrenamiento en la empresa Bioterápica Ánfora S.A.

Dentro de la mejor tradición burocrática, en diciembre de cada año la división de RH (DRH) de Bioterápica Ánfora S.A. enviaba a todos los gerentes una relación detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los más apropiados para los empleados y los introdujeran en la programación del año siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el departamento de entrenamiento o adiestramiento (DA) ejecutaran las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente debía elaborar una relación de candidatos a los cursos externos, fijar las fechas establecidas y devolver la relación al DRH que, después de aprobarla, la enviaba al DA para éste diligenciase las inscripciones y los respectivos pagos a las entidades externas. En una reunión con otros ejecutivos de RH, María Do Carmo Silveira, gerente de DRH, se enteró de que otras empresas estaban transformando el órgano de entrenamiento en un órgano de consultoría interna y de actuación estratégica. Silveira percibió que el DA de Ánfora era sólo un órgano operacional e intermediador que no tenía que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llegó a la conclusión de que se debía modificar con urgencia.

Análisis del Problema

· Identificación y diagnóstico de las carencias de sus áreas

· Entrenamiento: órgano operacional e intermediador (papeleos y asuntos rutinarios)

· Trabajo individual, sólo del gerente.

· Ausencia de comunicación con los equipos de trabajo

Aplicación del Modelo Integracionista

1. M.I. de Desarrollo Organizacional

2. M.I. de la Gestión del Conocimiento

3. M.I. en Procesos de Mejoramiento de Calidad.

4. M.I. Aprendizaje Organizacional

1.- Modelo de Intervención de Desarrollo Organizacional

- La gerencia se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.

- Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

- Mendoza M. (2000) “Fundamentos de la comunicación organizacional”:

Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

2.- Modelo de Intervención de la Gestión del Conocimiento

- Tiene los siguientes objetivos:

o Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

o Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

o Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio

BIBLIOGRAFIA:

PAIDOS, 1990, Argentina. Arnaud, Vicente. MERCOSUR, Unión Europea, NAFTA y los procesos de integración regional,

Aboledo-Perrot, 1996, Argentina.BARBé, Esther Relaciones Internacionales, Tecnos, 1995, España.Bobbio, Norberto Diccionario de política, Siglo Veintiuno Editores, 1981, México.

CECCHINI, Paolo La Unión Europea: eficacia y democracia, McGraw-Hill, 1994, España.CELARE América Latina - Unión Europea. Mas allá del 2000, Ediciones CELARE, 1997, Argentina.Deutsch,

Karl Análisis de las relaciones internacionales, Editorial Deutsch, Karl El Nacionalismo y sus alternativas, Editorial PAIDOS, 1971, Argentina. Deutsch, Karl Los nervios del gobierno, Editorial PAIDOS, 1985, Argentina.

ugherty, James E. Teorías en pugna en las relaciones internacionales, Grupo editor Latinoamericano, 1993, Argentina. Heredia, Raimundo "América Latina: una mirada al proceso de integración de la región", Documento de Trabajo Nº 64, Instituto de

Ciencia Política, Universidad de Chile, noviembre de 1997, Chile. HOLZMANN, Guillermo "Dilemas actuales de la integración. Un enfoque desde la ciencia política", en Revista Política y Estrategia, 1995, Argentina.

Mariño, Jorge La Supranacionalidad en los procesos de integración regional, Mave Editor, 1999, España. Morgenthau, Hans Lucha por el poder y la paz, Colección Constelación Internacional, 1963, Argentina. Nef,

Jorge "Los procesos de integración y la globalización", en Revista Diplomacia Nº 82, Academia Diplomática Andrés Bello, Enero-Marzo 2000, Chile. PEREZ, Rogelio Historia


DESARROLLO PERSONAL - PIONEROS DE PARADIGMA
Etiquetas: [ciclo de calidad]  [deming]  [desarrollo empresarial]  [Desarrollo Organizacional]  [estados unidos]  [gestion del conocimiento]  [gestion empresarial]  [japon]  [paradigma]  [pioneros]  [trabajo en equipo]  
Fecha Publicación: 2009-07-14T14:23:00.000-07:00
Aca les dejo un video donde reflejaremos como las gramdes empreas llegaron aser grandes, pensando como grandes desde pequeños

Video 1



Video 2



Video 3

TRABAJO EN EQUIPO - GUN HO
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Fecha Publicación: 2009-07-11T12:50:00.000-07:00
Aca les dejo un video muy bueno sobre lo que es trabajo en equipo y tambien nos podra ayudar para ejecutar nuestro desarrollo personal

Video 1




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Video 3





Video 4


CULTURA ORGANIZACIONAL
Etiquetas: [aprendizaje en las organizaciones]  [arquitectura]  [cultura organizacional]  [david fischmam]  [diseños]  [liderazgo]  [organizaciones inteligentes]  [rituales]  [toma de decisones]  
Fecha Publicación: 2009-07-10T18:50:00.001-07:00

Para esta oportunidad hablaremos de un tema muy importante a nivel empresarial es sobre la cultura organizacional, pero antes de analizar quiero quedarme con un texto que me agrado es el de David Fischmam en su libro “Cuando el liderazgo no es suficiente” empezaremos con esa lectura sobre el tema de artefactos para luego brindar un análisis personal.
En primer lugar tenemos que partir del supuesto básico de que a partir de las apariencias no s puede concluir la cultura y el clima de una organización. Según Edgar Schein, la cultura esta compuesta por tres niveles: el nivel superior de los artefactos; es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en una empresa. En el nivel intermedio tenemos a los valores; que son creencias especialmente de los fundadores que pueden ser practicadas o externalizadas simplemente. En tercer y último lugar tenemos a los supuestos compartidos en la cultura y clima organizacional. Comenzaremos por conceptualizar y ejemplificar estos tres niveles:

Artefactos: Como se dijo es todo lo que se puede oír, ver y sentir en la organización, pero para esto tenemos que ser muy cuidadosos al sacar conclusiones y tener un panorama mas extensa y general de la situación y de nuestros propios esquemas al sacar una conclusión de lo que captamos. Tenemos los siguientes artefactos: arquitectura y diseño, estilo, lenguaje, rituales, símbolos, historias, formas de relacionarse con las autoridades, formas de tomar decisiones, formas de resolver el conflicto y la forma en que te enteras de lo que pasa. Profundizando tenemos las siguientes especificaciones:

a. Arquitectura y diseño: En este ítem tenemos que las oficinas y los espacios laborales transmiten supuestos tales como igualdad e interés por el empleado que se refleja en parqueos, espacios cómodos o también sus opuestos; esto hace que se refuerce o contradiga lo que se quiere formar en la cultura.

b. Estilo: Aquí lo importantes es fomentar una cultura horizontal, amigable, espontáneo, cercana a las personas; en donde todos tenemos un valor en el fondo más que en la forma y donde no interesan tanto las jerarquías.

c. Lenguaje: Se debe transmitir a través de este medio que no son empleados sino colaboradores, es decir sembrar la igualdad a través de la palabra y la comunicación, para formar un ente divertido, amigable y cálido.

d.Símbolo: Estos transmiten valores y creencias de la organización; que pueden ser placas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, también tenemos velas prendidas o globos de colores que expresan alegría en el servicio al cliente; pudiendo tener instrumentos tales como pasaportes del conocimiento que indican la importancia de este en la organización y su dependencia en nosotros mismos.

e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciación, reconocimiento, premiación, comunicación, transición o terminación; que sirven ante todo para afianzar los valores y creencias de la organización en los trabajadores y así reconocer la valía de estos en una ceremonia bien organizada.

f. Historias, mitos y leyendas: Transmiten un mensaje de cómo funcionan las cosas en la organización, tales como respeto a las personas y procedimientos, además de la igualdad e importancia de sus colaboradores, cultivando en ellos la confianza y la transparencia en ellos mismos y en la organización, manejando de manera optima las crisis.

g. Formas de relacionarse con la autoridad: Esto transmite creencias tales como de que las personas son importantes y que deben estar contentas para lograra que brinden un buen servicio, además que el gerente es un facilitador el cual los ayudara utilizando una comunicación abierta y transparente, dejando de lado la jerarquías, guiándose hacia un balance en la organización.

h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefes son aquellos que buscan consenso al momento de tomar las decisiones en la organización, sin dejar de lado el factor tiempo y la competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente y razonable.

i. Como se resuelven los conflictos: Exteriorizando los problemas podremos llegar a una solución, es decir diciendo lo que pensamos sin que esto traiga represarías, respetando las opiniones de los demás y evitando así chismes, quejas y actitudes negativas en la organización.

j. Como te enteras de las cosas: Las personas siempre van a necesitar la mayor información posible para evitar malos entendidos, esto hace que la organización se esfuerce en una comunicación efectiva, a través de reuniones periódicas, boletines informativos y diversos sistemas de comunicación.

k. Reflexión final sobre los artefactos: Es importante tomar conciencia de la planificación en la instalación y uso de los artefactos, para que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita.

Teniendo en cuenta la lectura sobre los artefactos de la cultura organizacional desde un punto de vista personal nos damos cuenta de la importancia de cada punto el cual nos expresa David Fischmam partiendo por el primer artefacto de la arquitectura y diseño la importancia de este punto se da por que colaborador de una empresa no le gustaría estar cómodamente trabajando, con un ambiente confortante lo suficiente para desarrollar su labro sin inconveniente según algunas investigaciones sobre clima organizacional arrojan en algunos puntos que los trabajadores se sienten insatisfecho porque el lugar donde trabajan no es cómodo y les causa estrés, por lo cual no pueden desarrollar su trabajo adecuadamente, la comodidad en lugar de trabajo es muy importante.

Otro de los puntos que se toca es los estilos es la forma como las personas que comandan un equipo de trabajo ejecutan su liderazgo en pocas palabras como es su manejo de equipo, si posee una buena comunicación, si es capaz de hacer que su equipo pueda ir por un mismo objetivo, si es capaz de delegar funciones a su colaboradores saben que va cumplir esa función, si manera de comunicación es horizontal, estos aspecto son muy importante en el tema de estilo depende mucho de este de que una empresa, área y/o oficina dentro de un equipo de trabajo pueda funcionar.

Siguiendo los siguientes puntos están ligados son el lenguaje y los símbolos en este punto son importante de como las personas comunican sus intereses, de como las empresas tramiten sus objetivos, mediante que símbolos trasmite al colaborador los pilares culturales de la empresa, un caso ara tomar como ejemplo es Interbank uno de pilares culturales es formar mejores personas para ser la mejor empresa bancaria en base a su atención, por lo cual si una a dicha institución encuentra un clima muy agradable de atención muchas personas se sienten a gusto trabajando allí, pero para lograr lo que obtuvo Interbank pasaron 10 años sabiendo ellos que era un proceso largo, por lo cual hoy han obtenidos resultados tiene personal comprometido con su causa y todos manejan los pilares culturales de la empresa a nivel internacional esta dentro las 10 mejores en clima laboral por lo cual se valora el hecho de que los dueños de la empresa respetaron ese proceso para hoy cosechar resultados optimizados a nivel de imagen empresarial y satisfacción laboral.

Siguiendo hablando de los artefactos tocaremos el punto de los rituales este punto trata de como los trabajadores nuevos son recibidos dentro de la empresa por ejemplo tomaremos el caso del tema del ejercito como institución sábenos que a los cadetes de primer año los reciben de una forma especial con el denominado bautizo que es realizado por los a cadetes de años superiores al igual que en un ejercito son las empresas tienen su propios rituales de recibimiento por comentar en una empresa al trabajador nuevo realizaba sus labores normales al final del día el jefe a cargo le comunicaba que estaba despedido porque no le gusto su trabajo y que pasara a cobrar su día de trabajo causando en el trabajador un susto una vez que el jefe divisaba eso le decía que una broma de bienvenida para el recibimiento que les iba a brindar sus nuevos compañero. a veces hay rituales un poco crueles desde el aspecto psicológico como otros que son mas tranquilos hay para todos los gusto de acuerdo a la cultura de la empresa, por lo cual muchas veces brindan al trabajador un perspectiva de como va ser su labor dentro de ella.

Siguiendo con la lista de artefactos de la cultura organizacional tenemos a las historias, mitos y leyendas tratan de las cosas que se cuenta en las empresas de que si el jefe es una persona que no te escucha a pesar de tener muy buenas ideas, que el dueño es persona que volando por las nubes o que esta pisando huevos, o que nunca pagan las horas extras, eso son algunas cosas que en la empresas siempre cuentan a los nuevos colaboradores por lo cual crea una camisa anti todo basado en la premisas que le son comentada, por lo cual muchas veces obstaculiza el buen desarrollo del trabajo en equipo.

Uno de los siguientes puntos a tratar es la forma como relacionarse con la autoridad mas este punto se refiere al hecho de como los colaboradores se comunican con sus jefes inmediato cual es grado de confianza que tienen para comunicarles ciertos aspectos y también de que grado de confianza brinda el superior a sus colaboradores este punto es realmente porque aquí pueda derivar el éxito o fracaso de un grupo de trabajo por lo cual se recomienda tener mucho en cuenta este punto.

Siguiendo con la lista de artefactos tenemos la forma de tomar decisiones en este estamos analizando el punto de como los superiores toman las decisiones si es de forma unilateral o lo hacen por consenso desde mi punto los dos son validos como hablaba anteriormente los lideres deben ser todo un poco tienen que ser democráticos, autócratas, paternalista al igual que las decisores en algunas ocasiones deberá ser unilateral si es que no se llega al consenso por pueda ser que de esa decisión pueda jugarse muchas cosas para una empresa, pero también debe ser por consenso que para mi perspectiva debe ser la que mas debe prevalecer, siempre buscar el consenso en una empresa es importante con ello se puede obtener mas compromiso de parte de todo los colaboradores, desde mi punto de vista debe manejar de acuerdo a la situación pero me pero para sacar un porcentaje seria 10% de decisiones unilaterales y un 90% de decisiones por consenso para obtener un desarrollo del equipo de trabajo.

El siguiente punto es el como se resuelve los conflictos en este punto puede estar uno de los pilares mas importantes para el desarrollo de una empresa los conflictos, una empresa que desarrollo una buena capacidad de resolución es una empresa capaz de poder acorde con la situación cambiante que esta ocurriendo producto de la globalización, porque a veces ese movimientos constante de las empresas genera muchas veces decisiones del momento que puede traer problemas, pero es ahí donde se la capacidad de un equipo de trabajo y de los lideres para resolver los conflictos de que pueda suscitarse dentro del equipo de trabajo.

Para finalizar el tema de los artefactos de una cultura organizacional trataremos de como se enteran de las cosas los colaboradores de la empresa de este punto vemos algo importante como los colaboradores de una empresa se entera de las decisiones que se puedan tomar en directorio, si es que son comunicados, si se toman en cuenta al colaborador, de manera le comunican las decisiones si son inmediatas o toman su tiempo para decírselos, si detallan por que se ha tomado esas decisiones o lo mencionan a rasgos generales, todo aquellos es lo que se toma en cuenta al momento de hablar sobre las decisiones, todos estos artefactos de la cultura organizacional son fundamental cuando se realiza un análisis a cualquier empresa.
GESTION DEL CONOCIMIENTOS
Etiquetas: [gestion del conocimiento]  [KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL]  [MODELO ANDERSEN y DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING]  [PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO]  
Fecha Publicación: 2009-07-03T16:07:00.000-07:00







Introduccion




Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento.


El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y crecimiento empresarial de una firma.




Conceptos Generales



1.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO



La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.


La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente.


La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.


Tras un detenido análisis de las definiciones y las características propias de la creación y gestión del conocimiento, podemos considerar que consiste en un conjunto de procesos sistemáticos (identificación y captación del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el individuo.


La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información valiosa de la mente humana. Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional.


Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran.


De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos.


Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo.


Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.



1.2. OBJETIVOS:



1.2.1 OBJETIVO GENERAL



El objetivo de un modelo de gestión del conocimiento es la creación de una herramienta para la generación de ventajas competitivas, y para ello es necesario realizar un completo análisis de todos los elementos (tanto internos como externos) que constituyen o auxilian a la empresa. La generación, adquisición y transmisión del conocimiento son elementos de difícil implementación, pero una vez logrado estos, es posible la solución de problemas y la generación de ventajas competitivas.


1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS


• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.





1.3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.



La gestión del conocimiento apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una organización. Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una compañía en cualquier lugar donde ésta resida –en bases de datos, papel, o la mente de las personas y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados. Lo que se busca es llevar el conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuados a la persona adecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones.


Dado que la información se convierte en conocimiento mediante un proceso social, el abordaje debe considerar la dimensión tecnológica pero fundamentalmente debe hacer foco en la dimensión humana: las prácticas de las personas en el trabajo y la cultura de la organización.



Ya hemos desarrollado más arriba parte del modelo propuesto de intervención y así preparar a la organización para gestionar el conocimiento y desarrollar su capital intelectual, ahora desde nuestra observación lo más importante es situar al Capital Humano en el centro de la estrategia de la compañía para esto es condición necesaria trabajar en las actitudes de las personas ya que a diferencia de las máquinas los humanos podemos decidir compartir o reservarnos el conocimiento, las ideas y la creatividad. Los humanos abrigamos esperanzas y aspiraciones, podemos confiar y comprometernos, y la confianza y el compromiso que sentimos influyen en nuestra disposición de dar más de lo que nos dicta el deber, construir espacios de confianza y crear capacidades para producirla es fundamental ya que el éxito de un equipo depende de la confianza de sus integrantes, la confianza es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.


Por último queremos compartir ocho principios fundamentales a tener en cuenta para introducir la gestión del conocimiento en una organización:


1- El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.
2- El compartir conocimiento requiere confianza
3- La tecnología permite nuevas conductas del conocimiento.
4- Se debe promover y premiar el hecho de compartir conocimiento
5- El respaldo de la dirección y los recursos son indispensables.
6- Las iniciativas de gestión del conocimiento deberían comenzar con un programa piloto.
7- Se necesitan mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la iniciativa.
8- El conocimiento es creativo y hay que promover su desarrollo en forma inusual.





Elementos y Caracteristica


2.1. ELEMENTOS CONSTITUYENTES DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


2.1.1 Necesidades y objetivos de la empresa:



Se deben identificar las necesidades y objetivos que cumplir dentro de las empresas. Estas necesidades y objetivos están siempre ligados a los productos de la empresa, sus procesos ó sus servicios:



- Productos.- La empresa siempre busca la mejora en los productos o desarrollo de nuevos.
- Procesos.- Es necesario que las empresas cubran distintas necesidades y objetivos en reingeniería, implantación de nuevos procesos y/o equipos siempre con el afán ser más eficientes (económicamente energética y ecológica), metas de producción.
- Servicios.- Suministros, entregas a destiempo, servicio con calidad total enfocado al cliente, Información y especificaciones accesibles.
- Medio Ambiente.- Relacionado con los procesos, pueden existir necesidades y objetivos en cuanto al uso de energía, emisiones, residuos y cumplimiento de normas ecológicas en general.



2.1.2 Ámbito externo:



Diariamente las empresas recurren a este ámbito, pues en el pueden encontrar todos los elementos necesarios para su crecimiento ó mejoramiento. Todos los estándares para lograr la competitividad de una empresa dependen enormemente del apoyo de este ámbito, así pues sus ventajas competitivas están ligadas fuertemente al mismo. Todos los elementos constituyentes integran una fuente de información necesaria para cualquier empresa, pues no seria posible la subsistencia de la empresa sin al menos un elemento de éste (clientes y proveedores).



2.1.3 Ámbito interno:



Dentro de este ámbito se examinan los recursos propios de la empresa (capital Intelectual), partiendo de la forma en como ésta administra su conocimiento, así como donde es generado y los mecanismos de protección utilizados. El ámbito interno es la base de la empresa, pues en este se encuentra todo el conocimiento, experiencia y por tanto el potencial que contiene una empresa.


2.1.4 Ámbito individual:



Este ámbito analiza la capacidad que poseen los integrantes de una empresa para poder llevar a cabo los procesos y procedimientos que ahí se requieren, basándose en la capacitación constante, el aprendizaje organizacional y los estudios de los elementos que la componen, así como la importancia que debe tener para la empresa la implementación de estrategias organizativas para la generación y transmisión del conocimiento tácito y explicito entre sus empleados.


2.1.5 Análisis de la información:



Al integrar los 3 ámbitos que constituyen (interno, externo e individual) la base del modelo de gestión del conocimiento es necesario en primer término realizar un análisis de la información recabada. Es en esta parte del proceso donde la información cambia su valor y es convertida en conocimiento mediante los elementos descritos a continuación.



2.1.6 Red de conocimiento:



La red de conocimiento esta conformada por personas de todos los departamentos avocados a la tarea de dar soluciones a los problemas de la empresa, propone ideas e identifica puntos clave para lograr los objetivos y metas establecidos en corto tiempo y con beneficios para toda la empresa, no solo para un departamento.


2.1.7 Soluciones:



El hacer referencia de soluciones, es hablar de implantar y usar el conocimiento, como consecuencia se da solución a las necesidades y problemas de la empresa, se cumplen metas y objetivos, generando así conocimiento.


2.1.8 Aprendizaje:



Para que las empresas continúen vigentes en el mercado es necesario el aprendizaje continuo mediante cursos, ponencias, capacitación, software y demás herramientas. Una empresa que no reaprende corre el riesgo de quedar obsoleta, lo que deriva en su posterior desaparición, por lo que una de las principales fuentes del modelo de gestión del conocimiento es el aprendizaje, puesto que generalmente para toda empresa los grandes aciertos vienen después de una serie de errores. El aprendizaje puede presentarse en primer término en cada uno de los empleados (individual) para posteriormente conformar el aprendizaje interno, y así poder corregir los errores cometidos anteriormente por la empresa.


2.1.9 Ventajas competitivas:



Las soluciones anteriores se transforman en ventajas competitivas, derivadas todas de la gestión y generación de conocimiento en la empresa. Se logra un proceso sistemático y continuo de evaluación de productos y procesos, identificando así las mejores practicas de la empresa. Todos estos aspectos hacen que la empresa sea innovadora y competitiva




2.2 CARACTERISTICAS DEL GESTOR DEL CONOCIMIENTO




Características de un buen gestor del conocimiento:


· Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.
· Ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.
· Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.
· Empowerment: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.
· Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona




Modelos de Gestion del Conocimiento



3.1 PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO (NONAKA TAKEUCHI 1995)
el Modelo DEL PROCESO DE CREACIONDEL CONOCIMIENTO

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi proponen un modelo de proceso de creación de conocimiento para entender la naturaleza dinámica de la creación del conocimiento, y para manejar tal proceso con eficacia: el Modelo SECI. Consiste en 3 elementos:



1. SECI
2. Ba
3. Activos de conocimiento



Estos 3 elementos interactúan con cada uno de los otros orgánico y dinámicamente. Los activos del conocimiento de una organización se movilizan y se comparten en “Ba” mientras que el conocimiento tácito llevado a cabo por los individuos es convertido y amplificado por el espiral del conocimiento a través:



· Sociabilización
· Externalización
· Combinación
· Internalización



Los tres elementos se deben integrar bajo liderazgo sin obstrucción de modo que la organización pueda crear conocimiento continuo y dinámicamente: debe convertirse en una disciplina para los miembros de organización.


SECI


La creación del conocimiento es un proceso contínuo de interacciones dinámicas entre el conocimiento tácito y el explícito. Los cuatro modos de la conversión del conocimiento interactúan en una espiral de creación del conocimiento. El espiral llega a tener una escala más grande cuando se eleva a través de los niveles de organización, y puede activar nuevos espirales de creación de conocimiento.
Sociabilización. Compartir el conocimiento tácito a través de una comunicación cara a cara o de la experiencia compartida. Un ejemplo es el aprendizaje.

Externalización. Desarrollando conceptos, que encajan con el conocimiento tácito combinado. Y que permiten su comunicación.

Combinación. Combinación de varios elementos del conocimiento explícito: la construcción de un prototipo es un ejemplo

Internalización. Cercanamente ligada al aprendizaje en acción, el conocimiento explícito se convierte en parte de la base del conocimiento individual (e.g. modelos mentales) y se convierte en un activo para la organización.


Ba


Este dificultoso concepto (no hay traducción exacta de la palabra) se puede definir como un contexto compartido en el cual se comparta el conocimiento, creado y utilizado a través de la interacción.


· Originando el Ba:
· Dialogado Ba:
· Sistematización del Ba:
· Ejercitar el Ba:




Activos de conocimiento



Éstos son recursos específicos para la compañía que son imprescindibles para crear valor para la firma. Son las entradas, salidas, y los factores de moderación, de creación del proceso de conocimiento.

Para manejar con eficacia la creación y explotación del conocimiento, una compañía tiene que “mapear” su inventario de activos de conocimiento. La catalogación sin embargo no es suficiente: los activos del conocimiento son dinámicos; los activos del nuevo conocimiento se pueden obtener a partir de activos de conocimiento preexistentes.



3.2 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)



El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.



Los factores condicionantes del aprendizaje.



Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.
El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.


2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.


Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:


· La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
· La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
· La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
· La capacidad de trabajo en equipo.
· Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
· La capacidad de aprender de la experiencia.
· El desarrollo de la creatividad.
· La generación de una memoria organizacional.
· Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
· Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
· Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.


Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares.


3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.


Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:
· Estructuras burocráticas.
· Liderazgo autoritario y/o paternalista.
· Aislamiento del entorno.
· Autocomplacencia.
· Cultura de ocultación de errores.
· Búsqueda de homogeneidad.
· Orientación a corto plazo.
· Planificación rígida y continuista.
· Individualismo.


En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.


El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.


Los resultados del aprendizaje.


Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:


· La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
· Una mejora en la calidad de sus resultados.
· La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
· El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.


3.3. MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)



Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.


Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.


Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:


1.- Sharing Networks


· Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
· Ambiente de aprendizaje compartido
o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
o Reales: Workshops, proyectos, etc.



2.- Conocimiento “empaquetado”


La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
· Global best practices.
· Metodologías y herramientas.
· Biblioteca de propuestas, informes.



3.4. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)



El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y American Productivity and Quality Center (APQC), esta diseñada para ayudar a las organizaciones a realizar una evaluación inicial de alto nivel de que tan bien están gestionando el conocimiento.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que pueden ser usados para promover el conocimiento organizacional a través de procesos de gestión del conocimiento.

El modelo coloca las principales actividades y actividades de gestión juntas en un sistema dinámico. Cada una de las cinco secciones de la herramienta comprende un conjunto de prácticas de gestión.


Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.


Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.


Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.


Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.


Estos elementos condicionan el aprendizaje de las organizaciones y permiten la orientación hacia tareas relacionadas con el diseño de las organizaciones que aprenden.


Se propone la creación de estructuras flexibles que faciliten la transferencia de conocimientos, ya que las burocratizadas son un impedimento para el avance de las empresas, por lo que es necesaria una cultura organizacional que incremente la confianza entre sus miembros y el intercambio de ideas, que fomente la integración de las unidades, el trabajo en equipo y que sea tolerante con los errores.


En el modelo KMAT es de suma importancia la cultura organizacional la cual refleja el comportamiento que se tiene para favorecer el aprendizaje, la innovación y la flexibilidad frente a los cambios.


El proceso del conocimiento de acuerdo al modelo KMAT es un proceso cíclico y continúo en el que se debe prestar atención a las personas y la forma en que ellos adquieren conocimiento tanto del exterior como de experiencias en la misma empresa. Este proceso de aprendizaje implica el desarrollo de mecanismos adecuados para obtener el máximo provecho de la creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación de estos conocimientos tanto de las personas hacia la organización como de esta última a las personas.


La visión general de la gestión del conocimiento es la de desarrollar y alimentar el entorno “colaborador” con la finalidad de compartir de manera fácil los conocimientos y experiencias de la práctica mundial, permitiendo de esta manera a los lideres responder rápidamente a las necesidades organizacional.


REFERENCIAS

Recuperado el 30 de mayo del 2009 de Gestión del conocimiento 4/2003 gestión del conocimiento. Dehttp://www.gestiopolis.com/ canales/gerencial/rticulos/56/56/gc.htm.


Ferrer, J. (2006). Knowledge management in higher education. A conceptual analysis.

Consultado mayo 30, 2009 de http://mpra.ub.uni-muenchen.de/2622/1/mpra_paper_2622.pdf

Autor: Victoria Viciana Martínez. Gestión del conocimiento 4/2003 gestión del conocimiento.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/gc.htm.

Recuperado el 5 de junio del 2009 de http://www.gestiondelconocimiento.com/casos_area_profesional.htm


MODELO Y TEORIA INTEGRACIONISTA
Etiquetas: [ciclo de kolb y handy]  [Desarrollo Organizacional]  [MODELO DE INTERVENCIÓN HUMANISTA DE DOUGLAS MC GREGOR]  [modelo occidental y oriental]  [modelo y teoria integracionista]  
Fecha Publicación: 2009-06-26T11:45:00.000-07:00
En esta ocasion seguiremos con una monografia mas antes de publicar la segunda parte de la Automotivacion espero que tengan paciencia para hacer una recopilacion de informacion y analisis critico y algunos tips de como automotivarse espero que disfruten de esta nueva monografia de indole organizacional.

INTRODUCCION

Los modelos de intervención nos ayudan a que las organizaciones sigan desarrollándose de manera fácil y productiva, entre ellos esta el modelo Integracionista, que desde un punto de se relaciona y asemeja mucho con el enfoque sistémico el cual ve a la organización no como partes, sino como un todo el cual lleva un insumos, proceso, producto retroalimentación todo en un proceso cíclico.

El modelo de intervención integracionista coge factores, leyes, partes, enunciados, de otros modelos, los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para aplicarlo a una organización, bien puede ser en partes o verlo como un todo.

Modelos como el Humanista, el desarrollo organizacional, el de Intervención en Procesos de Mejoramiento de Calidad, el de aprendizaje son algunos que con sus posturas ayudan al modelo integracionista a dar posibles soluciones a problemas que se presenta en una organización, reitero, tomándola como un sistema o como un todo.

CAPITULO I

MODELO INTEGRACIONISTA

1.1 Concepto


El modelo integracionista es un modelo holístico ya que su fundamenta en la base de los demás modelos los cuales toma como ayuda para así juntar ciertos enunciados, teoremas, partes los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para utilizarlo ante determinada situación que se presente en una organización.


1.2 Las organizaciones como una clase de sistema social


Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.


Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.

CAPITULO II

MODELOS DE INTERVENCIÓN

2.1 MODELO DE INTERVENCIÓN HUMANISTA DE DOUGLAS MC GREGOR


Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.

McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad



TEORÍA X


Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"


TEORÍA Y


Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

2.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.2.1 Orígenes


Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.


2.2.2 Conceptos


De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importantes y las cuales están enfocada a un área específica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:

“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.”

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.

En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organización:

“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

* Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

* Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.

* Busca el cambio planificado.

* Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

* Implica una intervención a largo plazo.

* Para lograrla utiliza la participación y el compromiso


2.2.2 Objetivos Del Desarrollo Organizacional.


Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos:

2.2.3 Los Valores En El Desarrollo Organizacional


1. Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción.

2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización así como la organización misma, desarrollen toda su potencialidad.

3. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

4. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.

5. Proporcionar oportunidades a miembros de os organismos, que influyan en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio ambiente.

6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importante para su trabajo y para su vida.


2.2.4 Proceso De Desarrollo Organizacional


a) Recopilación De Datos: La recolección de datos son operaciones más incisivas del proceso de D.O. La primera fase implica determinar la índole y la disponibilidad de los datos necesarios y los métodos aplicables para recopilarlos. También se da gran importancia a los procedimientos técnicos y a los métodos usados para definir el sistema de la organización, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y la manera de identificar los problemas y las cuestiones debatibles principales.


b) El Diagnóstico De Las Organizaciones: Se hace hincapié en el proceso de la solución de los problemas. El análisis de éstos en el desarrollo de los mismos contiene numerosos procedimientos técnicos relativos a la identificación de cuestiones más importantes y debatibles, a la implantación de prioridades y a su transformación en finalidades y objetivos. También implica formular estrategias operativas y desarrollar planes para su implantación. Se da gran importancia al desarrollo de nuevos enfoques y a someterlos a prueba para resolver problemas de organización y prepara el sistema a los cambios.


c) Intervención Activa: Puede definirse como la actuación basada en planes formulados, que siguen a una fase de diagnóstico. La acción de recopilar datos y/o de formular diagnóstico es, una manera de “intervenir” en el sistema y puede ejercer un impacto intenso en el aspecto “intelectual” de la organización. La distinción es importante porque hace resaltar la necesidad de escoger una intervención que sea la indicada para el caso y que esté encauzada a una problema de organización en particular. En consecuencia, las intervenciones activas no son la etapa final de desarrollo de la organización, sino más bien intentos deliberados de facilitar el proceso sobre las bases continuas.


2.2.5 Condiciones Para El Desarrollo Organizacional


Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del éxito:

a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización.

b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.

c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto.

d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia.

e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser.

f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.

g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas.


2.3 Modelo De Intervención: Mejoramiento De Calidad En Las Organizaciones


En el mundo actual la economía, los cambios tecnológicos, la democratización de las sociedades y el acceso a la educación por parte de sectores crecientes de la población, son los grandes impulsores de las transformaciones que están experimentando las culturas y las prácticas de las organizaciones en su misión de producir bienes y servicios.


La responsabilidad social y la obligación de rendir cuentas a los usuarios y el reto que supone para todas el logro de la excelencia, son algunas de las consecuencias más visibles debidas a este cambio en los hábitos cotidianos de pensar, sentir y actuar de las organizaciones modernas sean privadas o gubernamentales.


Este fenómeno no afecta exclusivamente a las organizaciones de iniciativa privada y con ánimo de lucro, que compiten en los mercados, sino también a las organizaciones públicas cada vez más concientes de su obligación de añadirle valor creciente a los bienes y servicios que le proporcionan a los ciudadanos y a las organizaciones sin ánimo de lucro, que lo que pretenden es ser simplemente más eficaces y eficientes en el logro de sus metas y objetivos.


2.3.1 Concepto de calidad


Es lógico que el concepto de "calidad" es totalmente compatible con todas la áreas de las empresas.


Debe generarse una cultura de trabajo de calidad ya que esta inicia en las personas que trabajan en la institución. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de la calidad para el desarrollo de todo trabajo. La calidad se debe orientar hacia los clientes ya que son ellos los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos. El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor. Aunque no existe una definición concisa de “calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.


2.3.2 El Papel De La Alta Gerencia


El compromiso y la participación de la alta gerencia tienen que ser explícitos y visibles. Muchos gerentes envían señales diciendo que darán apoyo a la calidad aunque esto signifique que cancelará todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.


El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una comunicación personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la información se vaya distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo mas importante para poder dar un servicio y productos de calidad.


La empresa típica opera con una estructura de organización funcional y vertical, basada en relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy específicas y detalladas. La división en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la comunicación como las recompensas y las lealtades tienen una orientación funcional. Se obliga a los procesos a fluir sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que impiden el libre flujo de los mismos.


El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organización:


• El concepto del organigrama invertido

• Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compañía

• La integración horizontal y vertical de las funciones y actividades.


2.3.3 Concepto De Calidad Total


Es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continúo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.



2.3.4 Las Estrategias De La Administración Por Calidad


La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo puede ser tomada por la alta gerencia. La calidad total se concentra en lograr un desempeño de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa.

La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compañía para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propósitos, elaborar políticas y los planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compañía desea participar, el tipo de organización económica humana que pretende ser.

Aún cuando el proceso de formulación e implementación puede requerir las aportaciones del personal, la decisión final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o máximo funcionario ejecutivo.


2.3.5 Mayores representantes de la calidad

· DEMING

· JURAN

· PHILIP CROSBY

· KAORU ISHIKAWA


Todos estos precursores de este tema han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.


Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca, pero en términos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas.


Los autores contemplan varios temas en común:


1.- La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial.


2.- La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.


3.- Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.


Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categorías.

· Compromiso de alta administración-liderazgo.

· Equipos de mejoramiento de calidad.

· Medición de la calidad.

· Corrección de problemas.

· Comité de calidad.

· Educación y capacitación.

· Metas de mejoramiento Prevención de defectos.

· Recompensas y reconocimiento.

· Procedimientos del programa de calidad.

· Crecimiento con rentabilidad económica.

· Necesidades del consumidor.

· Planeación estratégica.

· Cultura de calidad.

· Enfoque total de sistemas

· Información/comunicación.

· Políticas de calidad.

· Constancia y planeación para lo competitividad Métodos de supervisión.

· Interacción entre departamentos.

· Planeación de procesos.

· Control de proveedores

· Auditorías al sistema de calidad.

· Diseño del producto.

· Misión y Visión.



2.4 MODELO DE INTERVENCIÓN: EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES


El arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente a la acción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación de información desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinónimo de cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro.


Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones determinará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia en éste.


No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear y desarrollarnos.

Una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actúan diferente (aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.


La construcción de una visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones de futuro compartidas” que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visión del líder.


Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, es decir, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Ello también supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje.


También es importante que los miembros del equipo posean una visión o pensamiento sistémico, ya que sólo así podremos observar y resolver nuestros problemas más profundos, sin quedarnos empantanados, en problemas o partes aisladas de un problema mayor.

Peter Senge define como las disciplinas que componen una organización inteligente, es decir, aquella que posee la capacidad de aprender a las siguientes:

· Pensamiento sistémico:

· Dominio personal:

· Modelos mentales

· Construcción de una visión compartida:

· Aprendizaje en equipo



Las características de una organización que posee la capacidad de aprendizaje pueden resumirse en:


· Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.

· Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para resolver los problemas o desempeñar sus puestos.

· Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones.

· Las personas se comunican abiertamente unas con otras.

· Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar una visión compartida de la organización.


¿Cómo se adquirimos el conocimiento en las organizaciones?


Teorías del conocimiento


Las teorías del conocimiento (epistemologías clásicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Las epistemologías modernas tratan de conciliar ambas posturas en una síntesis dialéctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validación para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de aprendizaje propuestos por varios autores.



Modelos de aprendizaje


El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida hacia el nuevo objetivo.


Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas (figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.


Existe consenso entre los teóricos respecto a que aprendizaje es un proceso biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento así generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisión.


La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.


Ciclo de la inteligencia Chun Wei Choo


Enfatiza también la percepción como fuente empírica del conocimiento , a partir de los significados compartidos (creencia o convención de que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el enfoque pragmático, más que empírico, de la generación de conocimiento. Es decir, la creación de conocimiento a partir de los significados compartidos, sólo se justifica como medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad, mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.



Creación Del Conocimiento Organizacional



El modelo occidental (racionalismo)


La corriente humanista de la administración, al combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de una teoría del aprendizaje organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:


-Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías.


-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento sistémico.

-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.


En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común (visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo común con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construcción de la visión compartida y del aprendizaje en equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.

La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la línea de la teoría general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla una herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de lo que llama micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin embargo, también los estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirán marcando el camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.



El modelo oriental (empirismo)


Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar su conversión a conocimiento explícito elevando su formalidad epistemológica.


De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creación del conocimiento


Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.


Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.


Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender haciendo».


El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto. La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidos). La exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y metáforas). La combinación origina conocimiento sistémico. Y la interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas). Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización en sí.


El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.


Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.

· Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención organizacional, que se define como l aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).

· Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actúen tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Una organización creadora de conocimiento que garantiza la autonomía también puede ser pensada como un «sistema autopoiético» (que se crea a sì mismo).

· Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.

· Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización.

· Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible


CAPITULO III

ANÁLISIS DE CASOS

Caso Nº 1

Industrias Unidas Omega

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían


Aplicación del Modelo Integracionista


Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

· Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.

· Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.

· Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Se deben tener en cuenta la habilidad, el perfeccionamiento del propio trabajo y las motivaciones como factores influyentes en el desempeño laboral, el cual será reforzado por recompensas por parte de la organización y que a su vez son deseadas por el individuo en función a su desempeño actual, pero que conlleva al alcance de la satisfacción tanto de los empleados como de la propia gerencia:


Modelos de Intervención de Análisis de procesos y Reingeniería


De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:

· El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.

· El argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.


Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos


La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

• Sensibilización al cambio.

• Planeación estratégica.

• Automatización.

• Gestión de Calidad Total.

• Reestructuración Organizacional.

• Mejora Continua.

• Valores compartidos.

• Perspectiva individual.

• Comportamiento en el lugar de trabajo.

• Resultados finales.

CASO Nº 1 INDUSTRIAS OMEGA

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían


MODELOS DE INTERVENCION:


MODELOS DE INTERVENCION HUMANISTA: Teniendo cuatro argumentos tales como, control, administrar, dirige, planificar, que pemitira ampliar el grado de motivación e identificación de los clientes internos con la empresa, y que se sientan reconocidos en esta.

MODELOS DE INTERVENCION DE APRENDIZAJE: Romper los modelos burocráticos, implementar nuevas forma de aprendizaje y por ende métodos mas eficientes de evaluación de desempeño, dinámico creativo y no burocrático.



CASO N° 2: EMPRESA MAGNOPOWER


Cuando asumió la dirección de RRHH de Magnopower, Ivone Chávez no imaginaba la dimensión del problema que encontraría. Con la intención de desarrollar una administración participativa y abierta, el director de RRHH anterior no estableció criterios ni normas de comportamiento para los empleados. Al abrir demasiado el sistema, el antiguo director permitió la proliferación de comportamientos indeseables de algunos empleados. Con la eliminación total de las reglas burocráticas, las relaciones con los empleados se tornaron difíciles por el exceso de libertad y por la evaluación condescendiente. La empresa se convirtió en un verdadero desorden. Como Ivonne Chávez quería poner la casa en orden, era necesario definir normas de conducta para los empleados. ¿Como actuaría usted en su lugar?


ANALISIS Y SOLUCION DEL PROBLEMA UNA PROPUESTA DE INTERVENCION INTEGRACIONISTA


Para intervenir en el problema, primero analizaremos su desarrollo y aplicaremos los modelos de intervención de: Desarrollo organizacional, Aprendizaje Organizacional y Mejoramiento de calidad.


DESARROLLO DEL PROBLEMA:


PROPUESTA O INTERESES: Desarrollar una administración participativa y abierta.

FALENCIAS: No establecimiento de criterios, ni normas de comportamiento para los empleados, así como las evaluaciones eran sumamente condescendientes.

CONSECUENCIAS: Comportamientos indeseables, relaciones difíciles con los empleados por el exceso de libertad y eliminación total de las reglas burocráticas.


MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios". Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las siguientes características:

· Produce cambios en toda la organización.

· Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.

· Mejora la calidad de vida del trabajo.

· Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.

· Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.

· Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.

· Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización.


Objetivos Del Desarrollo Organizacional


Según Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:

· Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

· Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.

· Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

· Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

· Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.


MODELO DE APRENDIZAJE


En este proceso están interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la información dependerá de las capacidades de aprendizaje lo que permitirá la generación e conocimiento.

Partiendo del uso de la información el aprendizaje se manifiesta mediante:

· Cambios de conducta.

· Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.

· Descripción, análisis o síntesis.

· Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.

· Uso y construcción de modelos.


MODELO DE PROCESOS DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD


Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.


Ventajas

· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

· Permite eliminar procesos repetitivos.

Para terminar podemos notar, entonces, que la propuesta de solución se enfoca en los tres enfoques de administración de conflictos


Enfoque estructural

Objetivos comunes. Sistemas de recompensa grupales

Reagrupamiento

Separación

Rotación


Enfoque mixto


Normas y reglamentos

Grupos y equipos de trabajo

Papeles de enlace

Papeles integradores


Enfoques de proceso


Desactivación

Confrontación directa

Colaboración


CASO 3


Entrenamiento en la empresa Bioterápica Ánfora S.A.

Dentro de la mejor tradición burocrática, en diciembre de cada año la división de RH (DRH) de Bioterápica Ánfora S.A. enviaba a todos los gerentes una relación detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los más apropiados para los empleados y los introdujeran en la programación del año siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el departamento de entrenamiento o adiestramiento (DA) ejecutaran las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente debía elaborar una relación de candidatos a los cursos externos, fijar las fechas establecidas y devolver la relación al DRH que, después de aprobarla, la enviaba al DA para éste diligenciase las inscripciones y los respectivos pagos a las entidades externas. En una reunión con otros ejecutivos de RH, María Do Carmo Silveira, gerente de DRH, se enteró de que otras empresas estaban transformando el órgano de entrenamiento en un órgano de consultoría interna y de actuación estratégica. Silveira percibió que el DA de Ánfora era sólo un órgano operacional e intermediador que no tenía que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llegó a la conclusión de que se debía modificar con urgencia.


Análisis del Problema

· Identificación y diagnóstico de las carencias de sus áreas

· Entrenamiento: órgano operacional e intermediador (papeleos y asuntos rutinarios)

· Trabajo individual, sólo del gerente.

· Ausencia de comunicación con los equipos de trabajo


Aplicación del Modelo Integracionista

1. M.I. de Desarrollo Organizacional

2. M.I. de la Gestión del Conocimiento

3. M.I. en Procesos de Mejoramiento de Calidad.

4. M.I. Aprendizaje Organizacional


1.- Modelo de Intervención de Desarrollo Organizacional


- La gerencia se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.

- Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

- Mendoza M. (2000) “Fundamentos de la comunicación organizacional”:

Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.


2.- Modelo de Intervención de la Gestión del Conocimiento


- Tiene los siguientes objetivos:

o Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

o Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

o Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio


BIBLIOGRAFIA:

PAIDOS, 1990, Argentina. Arnaud, Vicente. MERCOSUR, Unión Europea, NAFTA y los procesos de integración regional,

Aboledo-Perrot, 1996, Argentina.BARBé, Esther Relaciones Internacionales, Tecnos, 1995, España.Bobbio, Norberto Diccionario de política, Siglo Veintiuno Editores, 1981, México.

CECCHINI, Paolo La Unión Europea: eficacia y democracia, McGraw-Hill, 1994, España.CELARE América Latina - Unión Europea. Mas allá del 2000, Ediciones CELARE, 1997, Argentina.Deutsch,

Karl Análisis de las relaciones internacionales, Editorial Deutsch, Karl El Nacionalismo y sus alternativas, Editorial PAIDOS, 1971, Argentina. Deutsch, Karl Los nervios del gobierno, Editorial PAIDOS, 1985, Argentina.

ugherty, James E. Teorías en pugna en las relaciones internacionales, Grupo editor Latinoamericano, 1993, Argentina. Heredia, Raimundo "América Latina: una mirada al proceso de integración de la región", Documento de Trabajo Nº 64, Instituto de

Ciencia Política, Universidad de Chile, noviembre de 1997, Chile. HOLZMANN, Guillermo "Dilemas actuales de la integración. Un enfoque desde la ciencia política", en Revista Política y Estrategia, 1995, Argentina.

Mariño, Jorge La Supranacionalidad en los procesos de integración regional, Mave Editor, 1999, España. Morgenthau, Hans Lucha por el poder y la paz, Colección Constelación Internacional, 1963, Argentina. Nef,

Jorge "Los procesos de integración y la globalización", en Revista Diplomacia Nº 82, Academia Diplomática Andrés Bello, Enero-Marzo 2000, Chile. PEREZ, Rogelio Historia


APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
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Fecha Publicación: 2009-06-24T18:10:00.000-07:00




Para esta ocasion publicare una informaciion en version de monografia para un poco sutir los diversos temas que existen en las diversas ramas de psicologia



INTRODUCCIÓN.


En los últimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de la información en las organizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras cantidades de información. Todos nosotros entendemos que el aprendizaje absorve información, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad.
La organización que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje rápido no puede esperar ser capaz de competir con éxito. La única forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la organización aprenda con mayor rapidez que la competencia.
El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.



CAPITULO I


1.1 RESEÑA HISTÓRICA

El estudio sobre el aprendizaje organizacional se inició en 1963 con la obra de Richard Cyert y James March. teoría de la elección y control organizacional. y dos años después aparece por primera vez el término aprendizaje organizacional en una publicación de Miller y Cangelloti, basados en la teoría de contingencias, propusieron el modelo conceptual "adaptación-aprendizaje"
Gorgias de Leontino (siglo V ac.) filosofo griego sentó las bases de la disciplina clave para el desarrollo del pensamiento humano: la epistemología o teoría del conocimiento, fundamento a su vez de las teorías del aprendizaje organizacional.
en la década de los 90 autores como Drucker, senger y nanota llamaron la atención hacia la sociedad del conocimiento y las organizaciones que aprenden. A partir de entonces han aparecido múltiples teorías y enfoques con respecto al conocimiento, su creación transferencia y gestión, así como las propuestas de administración del capital intelectual en las empresas.
Siglo XXI se definen a la organización como conocimiento y aprendizaje desde el punto de vista individual y grupal, en que consisten sus procesos de aprendizaje organizacional y generación de conocimiento en el ámbito de los negocios


1.2. Las organizaciones del siglo XXI


1.2.1 Condiciones del entorno:


De los revolucionarios avances en la tecnología de información que están transformando los negocios y la sociedad, emerge la economía de la información y que es base de la competencia.
En el ámbito social se caracteriza por ser: competitiva, democrática, menos centralizada, menos estable, se orienta a las necesidades individuales, etc.

1.1.2 Organizaciones inteligentes:


Son capaces de: crear, desarrollar, difundir, y explorar conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva.

La creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente humanista de los años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional de los años sesenta, fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los cambios del entorno. La base conceptual de los diversos modelos que se han creado con ese propósito, se encuentra en la psicología social y la dinámica de grupos, las ciencias de la comunicación y la teoría de los sistemas organizacionales, y se ha incorporado recientemente la epistemología o teoría del conocimiento, para fundamentar la teoría de la información y la administración del conocimiento.


1.3. MARCO CONCEPTUAL DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Aprendizaje: es un proceso en el que intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes características y jerarquías racionales
Intelecto: capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender, y crear conocimiento.
Dato: objeto o evento observable.
Información: significado humano asociado a un objeto evento observable.
Conocimiento: información almacenada o modelos de conducta que es utilizada por una persona para interpretar, predecir y responder apropiadamente al mundo exterior.


 Tipos de conocimientos:

• En cada etapa: aprender una cosa diferente.
• Información nueva: desempeñar mejor el trabajo en curso
• Responsabilidades nuevas: forma de ejecutar otro trabajo.
• Contexto nuevo: controlar el cambio organizacional.
• Paradigma nuevo: como obtener ventaja competitiva.

ejemplo: un nuevo programa de cambio
• Aprender el contenido del programa
• Buscar información relaciona al programa.
• Desempeñar las nuevas responsabilidades que surjan del programa


 Niveles del conocimiento:

• Adquisición: adquirir actitudes, valores, creencias, principios, información, conocimiento etc.
• Utilización: utilizar los elementos adquiridos.
• Reflexión: pesar en la perspectiva mas amplia todos los elementos adquiridos.
• Cambio: combinar el pensamiento y la acción.
• Flujo: los aprendizajes mínimos se siguen reforzando unos a otros para seguir su curso.



1.4. DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Chris Argyris y Donald Schon (1978) AO como la detección y la corrección del error
Fiol y Lyles (1985) el proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento y entendimiento.
Huber (1991) indica que el aprendizaje ocurre en una organización, si a través de su proceso de información, se cambia la gama de sus comportamientos potenciales.
Dodgson (1993) la forma en que las empresas construyen, proveen y organizan conocimientos y rutinas alrededor de sus actividades y dentro de sus culturas, se adapta, desarrollan eficiencia de organizacional optimizando el uso de amplias habilidades de sus empleados.


1.5 Definición general:


El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo.


1.6 OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


• Ayudar a los individuos a actuar con autonomía, a derivar sus propias conclusiones, cuestionar las cosas difíciles y correr el riesgo de fracasar, a fin de desarrollar capacidades para el éxito futuro.
• El sistema global aprende en la medida en que obtiene retroalimentación del medio y prevé nuevos cambios.
• En todos los niveles, el conocimiento recién adquirido se traduce en nuevas metas, procedimientos, expectativas, estructuras de rol y medidas de éxito. Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones efectivas.
• Desarrollar nuevo conocimiento o insights (descubrimientos por reflexión) que tengan potencial para influenciar el comportamiento organizacional. Solución de problemas para el desarrollo o mejoramiento de procesos y productos.


CAPITULO II


2.1 ADQUISICION DEL CONOCIMIENTO

Inicialmente se debe tener claro, a que nos referimos cuando se hace mención de la palabra “conocimiento”; la misma se puede delimitar como un conjunto de saberes o nociones que poseemos concernientes a algo o alguien. De acuerdo a esta definición, existe gran cantidad de información sobre el origen u obtención del mismo; algunos filósofos (Básicamente Positivistas) sostienen, que casi todo )el conocimiento se deriva de la experiencia, de allí que a su vez se plantean diferentes tipos de conocimientos: El conocimiento sensible (el cual se obtiene a través de los sentidos), el conocimiento conceptual (el cual consiste en representaciones impalpables, inmateriales, pero esenciales), y el conocimiento holístico (conocido también como intuitivo).

Basándome en los estudios y discusiones sobre el tema en cuestión, el conocimiento se obtiene a partir de la experiencia, haciendo énfasis en la existencia de un cierto grado de complementación por parte de la razón, pero destacando a su vez, particularidad por el hecho de que, substancialmente, el origen del mismo proviene de la experiencia, bien sea de forma continua; con la frecuente utilización de nuestros sentidos, en cada una de las actividades que llevamos a cabo en el desarrollo de nuestra vida diaria, o de forma evasiva; derivando nueva información de aquella ya conocida, y en ocasiones aplicando indiferentemente la razón lógica, para darle una explicación convincente a todos aquellos fenómenos que no percibimos claramente a través de nuestros sentidos

En otras palabras, todo conocimiento, necesita de experiencia para existir y de lógica o razón para ser aun mejor comprendido, fácilmente adquirido y de esta manera internalizado para un futuro uso o aplicación.


2.2. Teorías del conocimiento


2.2.1EMPIRISMO: Los empiristas defienden que al nacer nuestra mente es similar a una hoja en blanco, y todo lo que hemos aprendido y aprenderemos a lo largo de nuestra vida lo obtenemos a través de la experiencia, pasando previamente por los sentidos. Mientras que niega la posibilidad de ideas espontáneas. Para los empiristas lo que aprendemos, es decir, el objeto apto para ser conocido tiene prioridad al propio sujeto.
Si se lleva esta teoría hasta el límite tendría como consecuencias extremas un criticismo radical y pasaría a ser conocido como escepticismo. Según el cual no existe una verdad firme y segura, y por lo cual critica toda posición que intente afirmar la existencia de verdad. Según el escepticismo es imposible la existencia de un conocimiento objetivo. Esta clase de pensamiento tiene como ventaja que nunca conduce a “errores” y no está de acuerdo con las actitudes ingenuas, pero por otro lado, al no afirmar nada, sus argumentos acaban entrando en contradicción.
En la teoría sobre la verdad que relacionamos el empirismo es la teoría de “verdad como correspondencia”, que es verdadera cuando se corresponden el hecho y la proposición que describe el hecho.
Los principales representantes del empirismo son John Locke (1632-1704) y David Hume (1711-1776). Además esta teoría es respaldada por las ciencias experimentales


2.2.2RACIONALISMO: Es el punto de vista contrario al empirismo, pues defiende que los conocimientos que hay en nosotros son innatos, es decir, que nacemos con ellos. Según los racionalistas el sujeto tiene mayor importancia que el objeto que se ha de conocer, la principal facultad del sujeto es la razón. Esta teoría es partidaria de “la verdad como coherencia”, según la cual una proposición es cierta cuando se correspondía con el estado subjetivo de la persona.
Para los racionalistas existen dos clases de proposiciones: a priori cuando podemos saber si son ciertas sin tener que recurrir a la experiencia; y a posteriori cuando para conocer el valor de verdad hemos de recurrir a la experiencia, es decir, una vez que la experiencia haya sucedido.
Llevado al extremo esta teoría tiene como consecuencia un excesivo optimismo y tendría una postura dogmática. El dogmatismo proporciona a sus defensores una gran “seguridad” puesto que cree asentarse siempre sobre la verdad, lo que puede ser positivo, pero a su vez puede ser negativo puesto que no razona sobre la validez de sus ideas, sino que trata de imponerlas. Según el dogmatismo es posible un conocimiento verdadero de las cosas, es decir, que la realidad se puede conocer exclusivamente a través de la razón.
El racionalismo ha tenido principalmente como defensores a René Descartes (1596-1650), Baruch Spinoza (1632-1677) y Gottfried Wilhelm Leibniz (1646-1716).


2.3 CICLO DE KOLB


Kolb identificó dos dimensiones principales del aprendizaje: la percepción y el procesamiento. Decía que el aprendizaje es el resultado de la forma como las personas perciben y luego procesan lo que han percibido.
Describió dos tipos opuestos de percepción:
• las personas que perciben a través de la experiencia concreta,
• y las personas que perciben a través de la conceptualización abstracta (y generalizaciones).
A medida que iba explorando las diferencias en el procesamiento, Kolb también encontró ejemplos de ambos extremos:
• algunas personas procesan a través de la experimentación activa (la puesta en práctica de las implicaciones de los conceptos en situaciones nuevas),
• mientras que otras a través de la observación reflexiva.
La yuxtaposición de las dos formas de percibir y las dos formas de procesar es lo que llevó a Kolb a describir un modelo de cuatro cuadrantes para explicar los estilos de aprendizaje.
• involucrarse enteramente y sin prejuicios a las situaciones que se le presenten,
• lograr reflexionar acerca de esas experiencias y percibirlas desde varias aproximaciones,
• generar conceptos e integrar sus observaciones en teorías lógicamente sólidas,
• ser capaz de utilizar eses teorías para tomar decisiones y solucionar problemas.
De estas capacidades experiencia concreta (EC), observación reflexiva (OR), conceptualización abstracta (CA) y experimentación activa (EA) se desprenden los cuatro estilos de aprendizaje.
Kolb se valió de un inventario para medir los puntos fuertes y débiles de las personas, pidiéndoles que ordenaran en forma jerárquica cuatro palabras que se relacionaban con las cuatro capacidades.
La muestra de Kolb consistió sólo en adultos, la mayoría de los cuales habían terminado sus estudios profesionales o estaban a punto de hacerlo.
El modelo de Kolb crea un panorama que ha servido como punto de partida para el desarrollo algunos otros modelos. Entre ellos se pueden mencionar los modelos 4MAT de Bernice McCarthy (1987) y Honey-Mumford (1986).


2.4 CICLO DE HANDY: Plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades, búsqueda de soluciones, pruebas e identificación de la solución.


2.5 CICLO DE INTELIGENCIA DE CHUN WEI CHOO: Define la organización inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación conocimiento y la toma decisiones.


CAPITULO III


3.1 CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL


3.1.1 EL PROCESO DE APRENDIZAJE


La literatura sobre el aprendizaje en las organizaciones se inicia en la década de los 60, con los trabajos de Cyert yMarch (1963) y Argyris y Schön (1978). En la década de los 80 y 90 hatenido un gran desarrollo apareciendo múltiples trabajos tales como los de Daft y Weick (1984), Kolb (1984), Fiol yLyles (1985), Levitt y March (1988), Stata (1989), Senge (1990), Argyris (1991-1994), Huber (1991), Nonaka(1991-1994), Dodgson (1993), Garvin (1993), Kim(1993), Dixon (1994), Mayo y Lank (1994), Nevis et al. (1995),Nonaka y Takeuchi (1995), Bain (1998), DiBella y Nevis (1998) y von Krogh (1998).Tras este extenso desarrollo teórico se ha llegado a la conclusión que el aprendizaje es el proceso que transforma la información en conocimiento
Dicho conocimiento se acumula y codifica en mapas cognitivos y modelos mentales,modificando en ocasiones los ya existentes , desarrolla la memoria y la experiencia, detecta los errores y los corrige a través de la acción organizativa , se introduce en las rutinas. Lo lleva a cabo la propia organización y sus integrantes, individuales o grupales, y le afectan factores relacionados con ellos con el contexto organizativo y con el entorno. Sus resultados le permiten mejorar su actividad, su dotación de recursos y capacidades, y alcanzar y mantener ventajas competitivas.
Las actividades de los procesos de aprendizaje han sido estudiadas fundamentalmente por Kolb (1984), Kim (1993) y Moreno et al. (2000), aunque Crossan et al. (1999) también contribuyen en este sentido.
Kolb (1984) y Kim (1993) son los que hacen contribuciones más próximas, debido a que ambos identifican la acción como el elemento generador de todo el proceso, sobre la que hay que observar y reflexionar, lo que en definitiva permite su evaluación. A partir de ahí, se aprecian pequeñas diferencias, fundamentadas en que Kolb entiende que es necesario investigar las divergencias entre lo planificado y obtenido realmente, lo que nos permite cuestionar los fundamentos teóricos y modificarlos si es necesario; mientras que Kim expone que el siguiente paso es diseñar o construir un concepto abstracto sobre lo analizado, y posteriormente evaluarlo a través de su implantación. Sin embargo, Kim (1993) completa su modelo con las interacciones entre las actividades descritas anteriormente y los modelos mentales –individuales y organizativos-, constituidos a su vez por dos componentes, marcos de referencia y rutinas, representantes de del componente conceptual y operativo, respectivamente, los cuales ayudan y determinan el desarrollo del proceso. El modelo de Crossan et al. (1999) identifica que en este ámbito se desarrollan dos actividades: la intuición, que es exclusiva del nivel individual, y la interpretación, que es compartida con el ámbito grupal.XVI Congreso Nacional de AEDEM3
La intuición se considera una actividad individual porque aunque puede pasar dentro de un grupo o contexto organizativo, su origen está en la mente del individuo, que es el que posee este atributo, y no de un colectivo de mayor tamaño como la organización. Es el reconocimiento pre consciente de las similitudes y diferencias entre los distintos modelos y posibilidades, asociándolos a alguno ya existente, que permite saber que hacer casi espontáneamente (Crossan et al., 1999). La interpretación consiste en la explicación, a uno mismo y a los demás, de una acepción o una idea mediante la creación y refinamiento de un lenguaje común, la clarificación de imágenes y la acción. Por último, el modelo de Moreno et al. (2000), basándose en el de Crossan et al. (1999), considera que las actividades del proceso de aprendizaje son internas, tales como la reflexión, la intuición y la interpretación. Le afectan tanto el tipo de información sometida a dicha transformación, como los conocimientos y habilidades previos que la persona posee (aptitudes) y los valores o actitudes de la misma que actúan como filtro, y el conocimiento creado en un momento determinado puede servir como in put para otro proceso de aprendizaje posterior, tanto si lo lleva a cabo la misma persona como otra. Bajo el sustento teórico de los modelos descritos anteriormente, en la figura 1 se describe el proceso de aprendizaje propuesto, que consta de las siguientes actividades: captación de la información, consideración, reflexión, interpretación, evaluación, integración en los modelos mentales y/o memoria e implantación. El proceso de aprendizaje comienza con la captación de la información por el sujeto que desarrolla esta actividad – individuo, grupo, organización-. En esta primera etapa es muy importante la selección de los medios que se utilizan para tal fin, ya que de ellos depende su calidad y fiabilidad y, por tanto, su uso futuro. Para la información externa son necesarios los proveedores de información (Annand y Manz, 1998). La de carácter interno se encuentra en documentos, informes y en la propia experiencia, lo que la hace más fácil de conseguir. Paralelamente las tecnologías de la información permiten su captación, almacenamiento, tratamiento y difusión, independientemente de
su procedencia (Fulmer, 1993; Mayo y Lank, 1994; Atwong et al., 1996; Day, 1999; Chen, et al., 2000; Stenmark 2000/2001; Croasdell, 2001; Gottschalk, 2001). Los responsables de esta etapa deben de ayudar a su correcta recogida, definición y presentación. La segunda actividad básica de este proceso es la consideración de la información por parte del sujeto. Consiste en tenerla en cuenta y no dejarla olvidada, porque en numerosas ocasiones se dispone de ella, pero por múltiples factores, como la falta de tiempo, el exceso de cantidad e incluso el desinterés, dicha información no llega a más, perdiéndose un importante potencial de creación de conocimiento.

Dentro de la fase de interpretación, el sujeto internaliza la nueva información ya reflexionada, y la examina según sus conocimientos y habilidades y sus valores y principios. De esta forma, una vez que la ha hecho suya, se pasa a la actividad de evaluación, donde valora su aportación e interés para la situación actual y futura. Tanto si la valoración es positiva como negativa se crea conocimiento, que se integra en los modelos mentales y/o memoria, donde estarán disponibles para su uso mientras que la memoria los retenga y su propio criterio los considere adecuados. Sin embargo, la parte de la información que no se incluye en los modelos mentales, se desaprovecha. El conocimiento que se genera puede ser explícito –que es capaz de ser articulado, expresado y comunicado - y tácito que es propio y difícil de transferir-; y puede tener una doble consideración, positiva o de aceptación, lo que implica su utilización futura, y negativa o de rechazo, donde su empleo es meramente mental y nunca se traslada a acciones. Por tanto, se deduce que estos tipos de conocimiento tienen un componente conceptual y otro operativo, tal y como justifica Kim.Una vez que el sujeto tiene disponible el conocimiento, éste lo puede utilizar o no en el presente o en el futuro. En el caso de decidir su aplicación, se produce la implantación del mismo, tanto si es de carácter conceptual como operativo. La forma de identificar que el conocimiento realmente se está considerando y cuales son sus efectos se consigue analizando el cambio de conducta o mentalidad del sujeto, algo muy difícil y tedioso de medir. Tras esta última actividad, se reinicia el proceso de aprendizaje. Identificadas todas las actividades del proceso de aprendizaje y analizadas las interrelaciones existentes entre ellas, se observa que forman un ciclo continuo y acumulativo, que se retroalimenta, de manera que los resultados de un
proceso pueden servir de in put o entradas para otro futuro proceso de aprendizaje .Estas actividades se ven afectadas por una serie de factores y necesitan para su eficaz desarrollo de algunas herramientas.


3.2 LA ESPIRAL DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO


El segundo proceso que crea conocimiento en las organizaciones es la espiral de conversión de conocimiento, el cual integra las complejas interacciones existentes entre la dimensión epistemológica – conocimiento tácito y explícito - yXVI Congreso Nacional de AEDEM 6 ontológica –individuo, grupo, organización e inter organizativo -; y el proceso de conversión del conocimiento que transforma el conocimiento tácito individual en explícito social, siendo todos ellos objeto de estudio en este apartado.


3.2.1.La dimensión epistemológica


Tiene su origen en Polanyi (195817 y 1966) al distinguir entre conocimiento tácito y explícito. Esta clasificación es la más utilizada, y ha sido desarrollada posteriormente por Nelson y Winter (1982), en su teoría evolutiva de la empresa, y por otros autores como Kogut y Zander (1992), Hedlund (1994), Grant (1996a), Teece (1998) y Zack (1999), entre otros. Esta diferenciación entre tácito y explícito no debe ser vista como dos tipos de conocimiento separados, sino como dos posibles estados de todo conocimiento (Guía, 1999).El conocimiento tácito es un “conjunto de percepciones subjetivas, intuiciones, rituales, entendimientos que son difíciles de expresar de una forma semántica, auditiva o visual” (Byosiere, 1999) y, por tanto, es complicado de formalizar, comunicar y compartir con otros, y por consiguiente de copiar. Está profundamente enraizado en la acción individual y en la experiencia, así como en los ideales, valores o emociones que el sujeto adopta (Nonaka,1991, Nonaka y Takeuchi, 1995, Nonaka y Konno, 1998) y en su contexto. Además, no puede ser transferido ni comercializado como una entidad separada (Osterloh y Frey, 2000) debido a sus propias particularidades. Este conocimiento incorpora elementos técnicos y cognitivos, derivados de sus respectivas dimensiones. La dimensión técnica engloba las habilidades, capacidades o destrezas generadas por los modelos de trabajo creados por los seres humanos (Byosiere y Nonaka, 1996), susceptibles de enseñanza, pero difíciles de articular.La dimensión cognitiva se centra en “mapas mentales”, que incluyen esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones que están muy arraigados en las personas (Byosiere y Nonaka, 1996), los cuales les permiten explicar, definir y concebir el mundo que les rodea (Nonaka, 1994), y adquirir compromisos de acción. Además, el conocimiento tácito requiere del elemento humano para su creación y transmisión, debido a que su generación se produce de forma espontánea, a través de la realización de tareas y de largos periodos de experiencia. Es positivo y vital para la organización porque se integra en las rutinas organizativas, que son la base de la capacidad productiva de la firma y quizás, el tipo más importante de conocimiento organizativo. Además, sirve de plataforma para la creación de competencias básicas distintivas, ya que se desarrolla en el interior de la organización, presenta ciertas dificultades de comunicación, no es imitable (Teece, 1998) y se puede transmitir interpersonalmente (Bueno,2000c).
El conocimiento explícito es fruto de un proceso de aprendizaje o de la espiral de conversión del conocimiento. Se “expresa en un lenguaje formal y sistemático, escrito, auditivo o visual, ya que puede recogerse y compartirse en
forma de datos, fórmulas, especificaciones y manuales” (Byosiere, 1999). Es apropiable y transmitible en contraposición al conocimiento tácito (Grant, 1996a y b; Osterloh y Frey, 2000) y está abierto a la participación y colaboración de los individuos, ya que se encuentra materializado en soportes de fácil acceso, salvo si está protegido
mediante patentes (Osterloh y Frey, 2000). Se puede originar de dos formas: planificada y espontánea o emergente. La creación planificada se caracteriza por el establecimiento a priori de una serie de mecanismos de generación, entre los que se incluyen los individuos y los sistemas informáticos avanzados; mientras que la no planificada o emergente, carece de dicha infraestructura establecida conscientemente, y actúa basándose en la participación activa de las personas, en sus conocimientos tácitos y en la capacidad de la organización para dirigir sus potenciales, consiguiendo en numerosos casos una
importante reducción en los plazos de consecución de este tipo de conocimiento, como en el caso de Boeing. Este hecho justifica la importancia del elemento humano en la creación de este activo y en el proceso de aprendizaje organizativo (Williams, 2001).
El conocimiento explícito es menos importante que el tácito para la organización debido a que es susceptible de ser captado en el exterior, se puede transmitir, y compartir entre las personas con cierta facilidad; sin embargo, es imprescindible para una buena gestión empresarial. El principal inconveniente que presenta es que no sostiene la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva con éxito (Bueno, 2000c), como si lo hacía el conocimiento tácito.


3.2.2 La dimensión ontológica


Esta dimensión reconoce diferentes ámbitos de conocimiento, ya introducidos en el desarrollo del aprendizaje, clasificando el conocimiento como individual (existe en las mentes y habilidades corporales de los individuos, es especifico del contexto y personal) y social (reside en las reglas, procedimientos, rutinas y normas compartidas colectivamente que suele darse a escala grupal, organizacional e interorganizacional) (Spender, 1996; Bueno et al., 2001).
El conocimiento individual está encarnado en la persona, por lo que ésta es vital para su creación (Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996a); y además puede ser el sustento del conocimiento colectivo (Von Krogh et al., 1994) XVI Congreso Nacional de AEDEM
al incorporar a su acervo común habilidades como el lenguaje oral, escrito, corporal que facilitan su transmisión colectiva. El conocimiento colectivo es algo más que la suma del conocimiento individual y además algo diferente (Fiol y Lyles, 1985). Es compartido por los miembros de la organización, y por tanto no depende de ningún individuo en concreto. Además es fundamental para la supervivencia a largo plazo de la empresa (Spender, 1996).En la actualidad no existe unanimidad en cuanto al número de niveles existentes, por lo que podemos encontrar trabajos en los que se diferencian cuatro agentes del conocimiento: individuos, grupos, la organización y el dominio interorganizativo -clientes, proveedores, competidores- (Nonaka, 1991 y 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995); o solamente los tres primeros (Lindsley et al., 1995; Crossan et al., 1999; Bueno y Salmador, 2000). El cuarto nivel en controversia permite y refleja el aprendizaje relacional, que favorece el desarrollo más fructífero de esta actividad en cuanto a su calidad y cantidad, debido a que la interrelación con proveedores, clientes, competidores, asociaciones y
otras organizaciones permite a la empresa y a sus miembros ampliar su visión, su base de información, su forma de aprender, y todo ello se traduce en definitiva, en conocimiento.
En lo que si hay unanimidad es en que cada uno de los niveles dispone de conocimiento tácito y explícito. A continuación se analiza el proceso que transforma el conocimiento individual en organizativo, el de conversión del conocimiento, que forma parte de la espiral de conocimiento, objeto de estudio de este apartado.


3.2.3. Proceso de conversión del conocimiento


El conocimiento se crea cuando se produce una transformación del conocimiento tácito de los individuos en explícito a nivel grupal y organizativo (Nonaka, 1991 y 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995), y cada uno de los miembros de tales colectivos lo interiorizan, convirtiéndolo de nuevo en tácito. Aunque este proceso incluye una perspectiva multinivel
que será analizada en la espiral del conocimiento, es importante manifestar la interrelación entre las dos dimensiones estudiadas anteriormente y la presencia de una relación circular no vertical entre sus implicados (Eulau, 196918;Lindsley et al. 1995). Dicho proceso genera cuatro fases, que son: la socialización, externalización, combinación e
internalización, y cuya secuencia y características fundamentales se aprecia en la figura 2.
XVI Congreso Nacional de AEDEM


1. Socialización (de tácito a tácito): es un proceso en el que se adquiere conocimiento tácito de otros, compartiendo experiencias y pensamientos con ellos, y comunicando ambos, de manera que quien los recibe incrementa su saber y llega a conseguir niveles cercanos a los del emisor (Kogut y Zander, 1992) en ese aspecto.Para conseguir tales resultados se realizan dos actividades claramente diferenciadas y claves (Nonaka y Konno, 1998): la captación de conocimiento a través de la interrelación con los agentes externos (clientes y proveedores) e internos (miembros de la organización), procedente de la proximidad física o de la interacción virtual; y la diseminación del conocimiento, transfiriendo el conocimiento personal a otro individuo. Los equipos autodirigidos son herramientas muy útiles (Brown y Duguid, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Inkpen, 1996).


2. Externalización (de tácito a explícito): es la etapa en la que se transforma el conocimiento tácito en conceptos explícitos o comprensibles para la organización o para cualquier individuo, a través de la propia articulación de éste y de su traslado a soportes rápidamente entendibles (Nonaka y Konno, 1998). El diálogo y las técnicas deductivas e
inductivas, tales como metáforas, analogías, o construcción de arquetipos e historias compartidas (Nonaka, 1991;Cleary y Packard, 1992; Nonaka y Takeuchi, 1995; Van de Ven y Poole, 1995; Palmer y Dunford, 1996), facilitan la expresión de las ideas o imágenes en palabras, conceptos, lenguaje figurativo y visual, y son los instrumentos básicos
que dan soporte a la externalización.


3. Combinación (de explícito a explícito): es la parte del proceso que sintetiza los conceptos explícitos y los traslada a una base de conocimiento, mediante los siguientes procedimientos (Nonaka y Konno, 1998): capturación e integración de nuevo conocimiento explícito esencial, a través de la recopilación, reflexión y síntesis; diseminación del mismo empleando los procesos de transferencia utilizados normalmente en la organización, tales como presentaciones, reuniones o correos electrónicos; y procesado, en documentos, planos, informes y datos de mercado.


4. Internalización (de explícito a tácito): es la etapa del proceso en la que se amplía el conocimiento tácito de los individuos a partir del conocimiento explícito de la organización, al depurarse este último y convertirse en conocimiento propio de cada persona.
Dicha internalización requiere por un lado, la actualización de los conceptos o métodos explícitos y, por otro, la inclusión de dicho conocimiento explícito en tácito (Nonaka y Konno, 1998), usando algunas herramientas tales como la metáfora. Pero, además, es necesario que el conocimiento explícito sea vivido o experimentado, bien pasando personalmente por la experiencia de realizar una actividad, o bien a través de la participación, de las simulaciones, o de los ejercicios de juego de rol, para que así el individuo lo internalice según su propio estilo y hábitos. De esta forma los individuos usarán esta etapa para ampliar, extender y transformar su propio conocimiento tácito iniciando de nuevo el ciclo (Nonaka, 1991).


3.2.4La espiral de conversión del conocimiento


Una vez establecidos los fundamentos teóricos de este proceso, así como de sus componentes: la dimensión epistemológica y ontológica, el conocimiento tácito y explícito, e individual y colectivo, y el proceso de conversión del conocimiento; se examina la espiral de conversión del conocimiento y sus características más importantes.
La figura 3 muestra el modelo propuesto. La espiral del conocimiento no es un proceso lineal y secuencial, sino exponencial y dinámico, que parte del elemento humano y de su necesidad de contrastar y validar sus ideas y premisas. De esta forma, el individuo a través de la experiencia crea conocimiento tácito, el cual conceptualiza, convirtiendolo en explícito individual. Al compartirlo, a través del diálogo continuo, con cualquiera de los agentes que intervienen en la organización se convierte en conocimiento explícito social. El siguiente paso consiste en internalizar las experiencias comunes, transformando el conocimiento explícito social en tácito individual. XVI Congreso Nacional de AEDEM11
Socialización Internalización.
En consecuencia, el proceso está basado tanto en el diálogo y la deliberación colectiva como en la reflexión individual, donde el lenguaje juega un papel fundamental (Bueno y Salmador, 2000), al ser el vehículo utilizado por el individuo para transmitir sus experiencias y para percibir los conocimientos tácitos que otros le trasladan.El pilar sobre el que se fundamenta este proceso es el nuevo conocimiento, que se crea en términos de interrelación continua entre el de carácter tácito y explícito ya existente (Nonaka, 1994), en cualquier nivel de la organización (Nonaka, 1994), como consecuencia de un “proceso en espiral” ascendente, que se inicia a nivel individual, y posteriormente asciende al ámbito organizativo, alcanzando incluso el dominio interorganizativo, tal y como se aprecia en la figura 3. Este modelo ha sido propuesto por Nonaka (1991, 1994), Hedlund y Nonaka (1993), Hedlund 1994) y Nonaka y Takeuchi (1995), siendo éstos últimos los que culminaron su desarrollo, consolidándose por tanto como uno de los mecanismos de creación del conocimiento, junto al aprendizaje.


3.3 INTERRELACIÓN ENTRE EL APRENDIZAJE Y LA ESPIRAL DE CONVERSIÓN DE CONOCIMIENTO


Analizados los dos procesos de creación de conocimiento en la organización, el objetivo de este apartado es justificar su interrelación y complementariedad, y ayudar a la consecución de mayores niveles de conocimiento a través del óptimo desarrollo de cada uno de los procesos.El proceso de aprendizaje transforma la información en conocimiento, de carácter tácito o explícito. El conocimiento tácito generado en el proceso tiene en este modelo un triple papel, por un lado, se convertirá en explícito a través de la espiral de conversión del conocimiento, en el que éste se articula y transforma, de forma que se puede comunicar y compartir (Nonaka, 1991 y 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995). En segundo lugar es fuente de información, ya que inconscientemente se introducirá en el proceso de aprendizaje desarrollado por la misma persona en cualquier momento del tiempo. Y, por último, este conocimiento tácito es un factor determinante del aprendizaje del individuo, debido a que constituye parte de su base cognoscitiva, y se utiliza en ocasiones de forma instintiva, afectando al conocimiento que se genera. El conocimiento explícito es el resultado más concreto y tangible del aprendizaje, y por sus propias características tiene una utilidad clave: la retroalimentación del proceso, ya que puede afectar a la información futura que se transformará nuevamente en conocimiento, independientemente del nivel o sujeto que participe del nuevo proceso. Por sus propias características puede estar disponible para cualquier persona y, por tanto, es susceptible de ser utilizado en cualquier proceso de aprendizaje y no es fuente de ventaja competitiva.

CAPITULO IV


4.1 ESTRATEGIAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

4.1.1 Convergencia y Complementariedad

4.1.1.1 PETER SENGE presenta los siguientes modelos:

• El modelo occidental (Racionalista) Aspectos intelectuales del conocimiento.
• El modelo oriental (Empirista) se refiere a la experiencia como fuente de información


• Modelo de las cinco disciplinas


Para Peter Senge, la complementación de estos dos modelos crean en su empresa condiciones propicias al aprendizaje, porque una organización inteligente, es aquella que aprende y continuamente expande la capacidad de sus integrantes y la posibilidad de crear un futuro mejor para toda la organización; así también, permite analizar con una visión sistémica el panorama total de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones. Así puede verse y entenderse como un todo.


1. La primera disciplina es el “Dominio Personal”:


• Aprendemos a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea.
• Hacemos uso de nuestra creatividad, reconociendo nuestras propias cualidades y limitaciones.
• Aprendemos a crecer a partir de ellas.


2. La Segunda Disciplina que es: “Modelos Mentales”:


• Nuestra forma de pensar, o sea nuestros pensamientos e ideologías; conocerlos y manejarlos.
• Promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa en la que laboramos.


3. La Tercera Disciplina, La “Visión Compartida”:


• Lograr la misión y visión de la empresa. Descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder


4. “Aprendizaje en Equipo” que viene a ser la cuarta disciplina,


• Los equipos de trabajo se centran básicamente en el diálogo,
• Pensar juntos para tener mejores ideas para el bienestar de la empresa u organización.


5. La quinta disciplina que es el “Pensamiento Sistémico”


• Ayuda a tener un enfoque más amplio de todo el sistema; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

 Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto”, para así poder decir que realmente es una organización que aprende, que es capaz de crear, de adquirir y de transferir conocimientos y modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos y percepciones.


4.1.1.2 BOB GUNS propone la creación de organizaciones de rápido aprendizaje (ORA)


• Conservar Ventajas competitivas.
• Alentar a los líderes de la institución a pensar estratégicamente.
• Integrar el aprendizaje rápido en los procesos de diseño estratégico y de su puesta en práctica.
• Ampliar la participación e incrementar el sentido de propiedad de personas.


La organización de rápido aprendizaje se basa en tres estrategias:


• Impulsar (directivos de la organización) impulsarse y adelantarse a la competencia.
 Identificar las oportunidades de eficacia estratégica.
 Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a un proceso de comparación.
 Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener ventajas.
 Reclutar a otros para la puesta en práctica de la estrategia.
 Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA.


• Cultivar (responsabilidad de recursos humanos ) ganar en aprendizaje a la competencia.


 Analizar como es un aprendedor rápido.
 Elaborar un perfil de un aprendedor rápido.
 Calificar las conductas y aptitudes
 Decidir acerca de un método para aplicar cada perfil.
 Diseñar un plan de acción para la capacitación y la contratación del personal.
 Poner en práctica el plan de acción y supervisarlo.


• Transformar (Equipo de trabajo y cada uno de sus miembros)


 Crear una dinámica de crecimiento y renovación continuos.
Administración del conocimiento
Harvard y Bain señalan dos estrategias:
• Centradas en las computadoras ( codificación del conocimiento y su concentración en las bases de datos)
• Centrada en las personas (crean y transmiten a través de sus contactos)


4.2 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


• Desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios.
• Desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.
• Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.
• Establecer mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas.


Bibliografia

es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional

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Web.monografías.com/trabajos/epistemología2/

Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México; Oxford University Press, 1999.

Palacios Maldonado, Margarito. Aprendizaje Organizacional. Conceptos, Proceso y Estrategias. Hitos de Ciencias Económico Administrativas mayo - agosto 2000.

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Véase Kolb, David, Rubin, Irwin M, Mc.Intyre, James M. Psicología de las Organizaciones,. Experiencias, Prentice may Hispanoamericana, Cap. 2, Aprendizaje y solución de problemas.

Handy, Charles: Managing the Dream, Pórtland, Oregon; Productivity Press, 1995.

Senge, Peter M. : La Quinta Disciplina, El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje;; Trad Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg. Juan Garnica y Javier Vergara, 1990.

Rummler G.A, Branche A. P. (1995) Improving Performance : How to Manage The White Space

Broad, Mary L. Managing the Organizacional Learnin Transfer System: A Model and Case Study. En Advances in Development Human Resourses. No. 8 , 2000.

LA AUTOMOTIVACION - Parte 1
Etiquetas: [Automotivacion]  [Extrensica]  [Intrinsica]  [Motivacion]  [Psicologia de la Motivacion]  [Tips]  
Fecha Publicación: 2009-06-19T13:45:00.000-07:00


Para esta semana quise tocar un tema que últimamente se escucha con mucha frecuencia que es la automotivacion pero como es de costumbre partiremos de los aspectos teóricos para luego partir con un aspecto analítico pero en esta ocasión empezaremos con los conceptos, clases, el ciclo motivaciónal y unos pequeños tips de automotivacion. Ya en aspecto final con la teoria daremos un análisis critico sobre el tema de la realidad actual con análisis de la realidad peruana.



Definiciones



La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación

Según la definición del diccionario Webster motivación deriva de la palabra “motivo” y lo define: “Algo como una necesidad o deseo que causa a la persona a actuar”

Todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, impulsos, etc, es un estado interno que activa o induce a algo”

La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual

La motivación implican al conjunto de procesos que se interesan por las causas de que se hagan o se dejen de hacer determinadas cosas, o de qué se hagan de una forma y no de otra. Se trata, por tanto, de un constructo teórico no sólo básico para la Psicología, sino, además, 'ambicioso en cuanto al alcance, atractivo por las metas planteadas y tremendamente complejo por la diversidad de componentes que conlleva' (Fernández-Abascal, 1997. p. 11).

La motivación son conductas expresadas de acuerdos a las circunstancias de los factores tantos internos y/o ambientales, donde también influyen la personalidad, el carácter y también el estilo de crianza todo ello produce en la persona el sistema de motivación y la automotivacion. Escalante Sanchez, Giancarlo - 2009


Clases de Motivación


Motivación Intrinseca (MI): Es intrínseca, cuando la persona fija su interes por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de apredizajes, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.

MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

Motivación Extrínseca (ME): Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece. Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres tipos de ME:

a) Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".

b) Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar" .

3) Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".


…..lo Motivacionbal

El Ciclo Motivacional



Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

b) Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

d) Estado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

d) Alineación, apatía y desinterés


Cómo Auto-Motivarse para poder Emitir Motivación


Después de entender este concepto, para estar motivados debemos empezar a “realizar cambios en nuestros enfoques y modelos”. Se inicia un proceso de des-aprendizaje que nos permite una nueva óptica con la cual podremos mantenernos motivados aún en los “peores momentos”. Enumeramos algunos modelos y líneas de pensamiento que inciden directa y eficientemente en el proceso de “auto-motivación”.


1) La derrota no es una opción.


En el preciso momento que consideremos que podemos sucumbir a una situación, ya sea personal o laboral, perdimos la mitad de la guerra, no la batalla. Fíjense bien, dije la guerra. El convencimiento total de ni siquiera pensar en los posibles fracasos, teóricamente, nos asegura el éxito.


2) La perseverancia todo lo alcanza (disciplina)


La perseverancia es una forma de disciplina. Esta incluye la continuidad, la convicción, el amor al sacrificio por un ideal o meta y el no rendirse jamás. Sin disciplina no hay motivación. Lo que sí se puede decir que se encuentra en la falta de disciplina radica la ausencia de motivación y/o la “aberración de la motivación” o una “motivación superflua”. La diferencia es obvia motivación conlleva al éxito y a la felicidad. La “motivación superflua” nos lleva, en ocasiones, inconscientemente a la destrucción personal y empresarial.


3) La victoria es simplemente el fracaso virado al revés.


Este concepto es tan simple que casi no amerita explicación. Si no esta bien, es porque esta mal y solo necesita girar 180 grados.

4) Un problema es una a oportunidad para triunfar.

Un concepto axiomático, quizás el más importante y difícil de aplicar. “No existe problema o situación que no se pueda potencializar”, todo depende de cómo la abordemos y que tengamos bien claros los conceptos de la motivación y la “auto-motivación”.


5) La mejor competencia es la “Auto-Competencia”.


En el mundo empresarial siempre estamos al tanto de lo que la competencia hace o deja de hacer. Esto esta muy bien, pero de lo sublime a lo ridículo no hay más que un paso. Se observan los mercados y la competencia de manera objetiva y sintetizada, obviamente mejor que sea rápido.

La única competencia que amerita la pena investigar a profundidad detenidamente y después accionar sobre ella es la “auto-competencia”. Cuando competimos contra nosotros mismos el único producto resultado es la mejora personal: “Ganar, Ganar y Ganar”.


6) Innovar, crear e inventar.


“La necesidad es la madre de la invención”. Nada puede ser más cierto, la constante innovación es imprescindible en los buenos tiempos, mucho más en los momentos difíciles. Esta nos permite dos cosas principalmente: Primero, el necesario ejercicio mental que produce el invento, innovación o mejora; segundo, el producto en si y un incremento notable en el “auto estima”.


7) La información puede ser un contaminante; la data cruda NO.


Vivimos en la “Era Digita”, la era de la información y el conocimiento y los flujos de información son asombrosos y vertiginosos. No es “data cruda” ya que ha sido manipulada, por lo tanto, puede ser des-información, mala información lo que la convierte en un “significante contamínate”

La “data cruda” no esta manipulada, es más accesible y rápida de digerir. Nos ofrece la ventaja de usarla como catalítico para poder innovar o mejorar lo que nos lleva a la motivación y el desarrollo vertical físico y psicológico personal y empresarial.


8) El conformismo es un falso sentido de seguridad.


La ambición es innata en el ser humano, al igual que la búsqueda de la libertad. El conformismo y / o aceptación de cualquier situación o circunstancia no aceptable compromete los valores y por defecto es un inmenso des-motivador tanto a escala personal como empresarial.

El conformismo puede llegar a enfermar a una persona, empresa o sociedad.

El “no-conformismo” genera el deseo del cambio, esto mueve las ruedas de la motivación.


Finalmente, es imprescindible la determinación intrínseca del individuo para hacer posible la auto-motivación. No todo el mundo va a ser un motivador o tener la capacidad de “auto-motivarse”. Pero la motivación superflua tampoco es la solución. Aprender e implementar esta teoría es algo difícil, y si, tiene un costo, todo tiene un costo el que no lo quiera pagar pues

Bibliografía

http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/022502negocios2.html - Sahnya Shulterbrandt y el Lic. Genaro D. Salom

http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm

http://reme.uji.es/ : Escritora: Ester Barberá Heredia – Universidad de Valencia

http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtml


Desarrollo Organizacional: Origen Historico, Antecedentes, Conceptos, Definicion, Modelos de D. O
Etiquetas: [3d Reddin]  [Desarrollo Organizacional]  [Gerencia]  [Grid]  [Lawrence y Lorsch]  [Modelo Ciclico]  
Fecha Publicación: 2009-06-08T09:02:00.000-07:00
Para esta ocasion despues de tiempo vuelvo a escribir para volver a a la constancia del blog pero esta ocasion vuelvo con una monografia de desarrollo organizacional algo larga pero despues de una busqueda de informacion aca se lo presento.

Desarrollo Organizacional
INTRODUCCIÓN

El concepto de desarrollo organizacional (D.O.) aparece en el mundo académico y profesional ha­cia el fin de los 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. Para este autor el proceso de DO es un proceso planificado de cambio en una organización como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la or­ganización, a través de intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las cien­cias del comportamiento (Grieves, 2003). En los últimos 30 años esta concepción del DO ha experimentado una evolución que ha traído a la mano una serie de nuevos conceptos y premi­sas que, si bien han introducido visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al concep­to original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en su época. Siguiendo el análisis histórico del concepto que efectúa Grieves (2003), entre los aspec­tos que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulación de experiencias se puede mencionar los siguientes:
(a) el sustento básico del proceso de DO es el cambio en el compor­tamiento humano y no sólo en los recursos o la infraestructura.
(b) el proceso de DO promue­ve cambios integrales en la organización y no tan sólo cambios sectoriales.
(c) el aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo de una organiza­ción, por lo que la administración del aprendizaje es un requisito para el éxito de cualquier ini­ciativa de DO.
(d) los métodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investiga­ción-acción, son los más apropiados para la conducción del proceso de DO.
Por otro lado, al­gunos aspectos que han cambiado con el tiempo son:
(a) hay un creciente énfasis en conside­rar que el DO no acontece en virtud de una planificación central, sino más bien es un proceso que emerge desde diversos puntos de la trama de relaciones en la organización y su entorno, por lo que el papel de los directivos ahora se convierte más en el de “administradores del caos” que en el de impulsores del proceso.
(b) el DO tiene lugar cuando existen las condiciones para que el proceso mismo ocurra de manera colaborativa, más que jerárquica, involucrando no só­lo a los miembros de la organización, sino además a los “socios significativos” o “partes intere­sadas” que están en relación con la organización.
Por último, siguiendo a Grieves, algunos as­pectos que constituyen novedad en la concepción original del DO son:
(a) existe una creciente aceptación que el DO consiste en una transformación de la cultura organizacional, lo que impli­ca transformaciones en las premisas culturales que enmarcan el comportamiento de los indivi­duos, así como en las conversaciones y los significados que son posibles en la organización y su entorno.
(b) el DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores hu­manistas, bajo el entendimiento que el desarrollo de la organización consiste en el desarrollo de las personas que la constituyen.
El interés por el DO se ha intensificado desde su aparición hasta ahora. En este breve lapso han aparecido una variedad de movimientos que bajo diversas denominaciones han puesto de relieve los elementos básicos del DO. Tal ha sido el caso del movimiento por la Excelencia lide­rado por Drucker, el movimiento por el Control Total de la Calidad, la Reingeniería de Procesos, el Downsizing y más recientemente las Organizaciones que Aprenden y la Administración del Conocimiento. Este aparente entusiasmo tiene lugar, de manera notable, al mismo tiempo que se intensifica la globalización del modelo de mercado como sistema económico. Lo interesante del caso es que el DO no aparece como una respuesta, o una reacción contraria a la expansión del modelo de mercado, sino como un recurso que a lo menos es un complemento, cuando no un ingrediente esencial del éxito en el mercado, como lo atestiguan las más exitosas compañías en el mundo citadas con frecuencia en los textos de divulgación de estas ideas.
Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos debería mo­ver a reflexionar de la necesidad de difundir esta concepción en las organizaciones de una economía en desarrollo como es la de nuestro país y en especial de nuestra región. Por una parte, el DO es una filosofía que promueve la efectividad en las organizaciones, por lo que es necesaria para las organizaciones que deben insertarse y sobrevivir en un mundo creciente­mente globalizado. Por otra, el DO promueve que la efectividad se logra sólo a través del mejo­ramiento del capital humano de las organizaciones, por lo que también tiene un impacto deter­minante en la calidad de vida de las personas. La realidad, sin embargo, nos muestra que en la mayor parte de las organizaciones de nuestro medio está enfocada en los recursos, en la infra­estructura y en la tradición de sus procesos, sean estos de tipo industrial o administrativo. En nuestra experiencia académica y por los medios de comunicación, hemos podido apreciar que las organizacio­nes en las que se percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del desarrollo de las perso­nas son excepciones, o quizá rarezas en el ambiente. Los procesos de la organización no son vistos como interconexiones entre personas, sino como pasos impersonales efectuados por las máquinas o el flujo administrativo. El foco preferente se dirige hacia el rendimiento o la pro­ductividad, no hacia el aprendizaje y el mejoramiento. Las personas son vistas como recursos y no como gestores de mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Podría decirse que des­de esta perspectiva la mayor parte de las organizaciones en nuestro medio aún está en un es­tado de subdesarrollo.

Posiblemente uno de los obstáculos al desarrollo en las organizaciones consiste simple­mente en el peso de la tradición. Hay un clásico aforismo norteamericano que dice “si no está roto, para qué arreglarlo (if it ain’t broken, why fix it?)” que podría reflejar el estado de homeosta­sis en el que parecen desenvolverse muchas de nuestras organizaciones. Por ejemplo, hay em­presas que pueden operar con un relativo éxito, ya sea sin mayor competencia o teniendo bien controlada a su competencia, operando con procesos que conocen bien y para los cuales tienen la gente calificada, sin grandes sobresaltos financieros; si algo pasa que perturba la homeosta­sis se hace algún ajuste de costos y se arregla el problema localmente a fin de restituir la norma­lidad. Sin embargo, cuando se les instala un competidor poderoso o deben enfrentar competido­res foráneos, muchas veces no tienen la capacidad para reaccionar a tiempo y sucumben. Este fue el destino de grandes empresas regionales, así como tam­bién el de un sinfín de pequeños establecimientos comerciales que fueron extinguidos por el po­der de los centros comerciales y las multitiendas. También puede haber obstáculos al desarrollo que se explican directamente por “desinteligencia organizacional”. En muchos casos la orga­nización como colectivo carece de capacidades o conocimientos referidos a aquellos procesos que promueven o sustentan el desarrollo de la organización y le permiten enfrentar con venta­jas comparativas los imprevistos del mercado o de otros ámbitos de la sociedad en la que ope­ran. Precisamente, el propósito de este trabajo es dar a conocer, y estos procesos que sustentan el DO, con el fin de definir un modelo que permita focalizar los esfuerzos de investigación, diagnóstico e intervención, para poder implementar un programa de desarrollo organizacional y así lograr el cambio positivo en nuestra realidad
CAPITULO I
ORIGEN HISTORICO Y ANTECEDENTES
1.1. ORIGEN HISTORICO
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.
c) La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

1.2. ANTECEDENTES
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación: a) Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con “T_GROUPS” del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez más la organización como objetivo o cliente; b) Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el “Research Center” of Group Dynamics” fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de “acoplamiento”.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en “la organización total” que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió más concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
CAPÍTULO II
DEFINICION, CONCEPTO, CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1. DEFINICIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización en cambio. El Desarrollo Organizacional parte de conceptos dinámicos como son:

a) Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área: “una organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Toda organización actúa en determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de manera como ella se relaciona con ese medio.
b) Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacional constituye el medio interno de una organización y resulta de un complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organización.
c) Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia.
d) Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos y exógenos. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.
e) Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes:
· Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por ser pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones.
· Experimentación: Es cuando la organización crece y se expanden sus actividades, se intensifican sus operaciones y aumentan el número de sus participantes.
· Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización, ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos que van surgiendo, como también definir rutinas y procesos de trabajo.
· Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo.
· Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles.

2.2. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – “Organization Development” – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O; en cuanto a esta expresión la expresión original no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de “Organization Development”.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia una definición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.
Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como “el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es “un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.


2.3. CARACTERÍTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
a) El DO se enfoca en la cultura y en los procesos.
b) Alienta la colaboración entre los líderes y miembros en el manejo de la cultura y los procesos.
c) Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir tareas y son objetivos de las actividades de DO.
d) El DO se enfoca en el lado humano y social de la organización y al hacerlo también interviene en los aspectos tecnológicos y estructurales.
e) El involucramiento y participación en la solución de los problemas y la toma de decisiones por todos los niveles de la organización, son marcos principales en el DO.
f) El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones como sistemas sociales complejos.
g) Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y como aprendices del sistema cliente.
h) Una meta general es hacer que el sistema sea capaz de resolver sus problemas por sí mismo al enseñarle las capacidades y el conocimiento de aprendizaje continuo a través de métodos de autoanálisis. El DO considera la mejora de la organización como un proceso continuo en el contexto de un constante cambio de ambiente.
i) El DO se basa en un modelo investigativo de acción (investigación acción) con la amplia participación de los miembros del sistema cliente.
j) El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. El intento de crear soluciones "ganar - ganar" es una práctica estándar de los programas de DO.
Las características más importantes las podemos encontrar sintetizadas en la siguiente figura:
2.4. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos mas generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
· Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
· Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
· Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
· Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
· Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
· Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
· Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
· Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
· Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
· Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
· Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
· Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
· Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
· Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
· Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias”
· Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
· Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
· Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
· Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
· Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS A CAMBIOS ESTRUCTURALES

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia cuatro objetivos a largo plazo:

a) Cambios en los métodos de trabajo
b) Cambios en los productos
c) Cambios en la organización
d) Cambios en el ambiente de trabajo


3.2. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

a) Desarrollo de equipos
b) Suministro de informaciones adicionales
c) Análisis transaccional
d) Reuniones de confrontación
e) Tratamiento de conflicto intergrupal
f) Laboratorio de sensibilidad


3.3. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TIPO GRID
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.
La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)
b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;
c) Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemático - que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
3.3.1. El excellence gap (brecha de excelencia):
Como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviación respecto a su estándar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser, como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:
3.3.2. Confirmación de la excelencia empresarial:
Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones.
Las tres perspectivas son:
A. Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza.
B. Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo.
C. Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:
A. Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa)
B. Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado
C. Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia);
D. Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.

3.3.3. El managerial Grid (malla gerencial)

Presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos:

· La producción: los resultados de sus esfuerzos.
· Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige
El managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes:
· El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción.
· El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es también una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y un grado bajo de preocupación por las personas.
De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:(primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)
A. Estilo1.1La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización.

B. Estilo1.9Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial.

C. Estilo5.5Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en nivel satisfactorio.

D. Estilo9.1La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

E. Estilo9.9La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

3.3.4. Fases del D.O. del tipo Grid: El programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid, cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas:
· Desempeño excelente
· Desempeño regular
· Desempeño inaceptable.
Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.
Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
a. Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas.
b. Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo.
c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo.
d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.
Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.
En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal, al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y reúnen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad.
Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.
Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

3.4. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.O.
3.4.1. Concepto de diferenciación e integración
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración.
La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.
La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
3.4.2. Concepto de confrontación
Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:
3.4.3. Etapas del D.O.
Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
A. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización.
B. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
C. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
D. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

3.5. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN
Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del administrador es ser eficaz.
Sus principales conceptos son:
a) Eficacia gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz.
b) Estilos gerenciales: El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos:Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.R.); En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos:
Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos.
c) Las habilidades gerenciales básicas: La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:
· Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
· Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas
· Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.
d) Conceptos teóricos básicos: La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:
· El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización.
· El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "¿Que hacer para hacer eficaz en esta situación?
· Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo.
· El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso.
· La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.
e) Relación entre eficiencia y situación: Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organización y tecnología. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese suprimida simplemente. Esto identificaría su función específica para la empresa. La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades.

3.5. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CICLICO

El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

3.5.1. Identificación del problema

Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

3.5.2. Consulta con un especialista en D.O.

Algunos especialistas familiarizados con procesos de cambio organizacional son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

3.5.3. Integración de datos y diagnóstico preliminar

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

3.5.4. Retroalimentación

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

3.5.5. Diagnóstico conjunto de problemas

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

3.5.6. Acción

En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

3.5.7. Integración de datos después de la acción

Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES

1. Es imprescindible que el cambio venga de la alta dirección, de lo contrario las fuerzas de resistencia al cambio serán un obstáculo imposible de vencer para aquel que lo intenta desarrollar en un grupo.

2. El D.O no es ni una moda ni tampoco una panacea. El DO no ES, sino que constantemente se modifica y evoluciona, dejando de SER lo que ERA y convirtiéndose en algo nuevo.

3. El desarrollo organizacional necesita el compromiso de todos los involucrados para alcanzar los objetivos de manera efectiva.

4. Es importante tener gerentes eficaces para el desarrollo de la organización ya que produce alternativas para la solución de sus actividades deficientes.

5. Se debe tener en cuenta los factores internos y externos que afectan a la organización para llevar a cabo un óptimo desarrollo organizacional.

6. El D.O es todo un proceso que necesita llevar a cabo todo un proceso de diagnostico, la elección de una buena estrategia y la implementación de la misma.
Referencias Bibliograficas
http://www.scribd.com/doc/4223761/Modelo-de-Grid-Gerencial
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-del-desarrollo-organizacional.htm
http://www.uned.ac.cr/sep/recursos/investigaciones/documents/TFG-DanielSolisCarmona.pdf
http://grupo4do.blogspot.com/2008/07/unidad-iv-modelos-del-desarrollo.html
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/modergay.htm
http://books.google.com.pe/books%20id=d3z_i6znsFUC&pg=PA215&lpg=PA215&dq=MODELO+DE+DESARROLLO+ORG.+LAWRENCE+Y+LORSCH&source=bl&ots=A8ZGsjEzHS&sig=54YDKrutprIRx8ZAiGJK9X0mF8&hl=es&ei=B2glSv2vPIrFtgfA3ansBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=7
http://www.scribd.com/doc/2554249/Desarrollo-Organizacional
http://www.slideshare.net/jcfdezmxcal/modelo-ciclico-de-grantia-de-calidad
LIDER - parte 2
Etiquetas: [aptitudes]  [capacidades]  [clases de lider]  [lider]  
Fecha Publicación: 2009-03-17T10:55:00.000-07:00

Para seguir con la segunda parte de este articulo dado a que por motivo didáctico y/o preferencial empecé a hablar por lo lideres de empresas hoy hablaremos de los lideres en los diversos campos existente pero antes haremos una pequeña paréntesis para revisar los diferentes tipos de lideres antes poder seguir con la importancia del líder en los diversos campos estos son:

Líder Autócrata: De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demás.

Líder Democrático: El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo. De allí que se defina a la democracia como "la doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición del pueblo". Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y política.

Líder Paternalista: Algunos jefes, en lugar de imponer órdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber". "Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas. El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución. Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros están mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas".

Líder Participativo: La dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición existencial: "yo estoy bien- tú estás bien". Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin común. Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegación. Técnicas como resolución de problemas, reuniones, delegación, comunicación, calidad, organización, son estudiadas y desarrolladas adaptándose a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participación de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana una sano prestigio.

Líder Autoritario: El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos. La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior. Estas imágenes de jefe subordinado no sólo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.

Estos son los diversos estilos y/o tipo de liderazgo que existen, pero yo planteo una pregunta ¿estos tipos de lideres siempre deben estar separado? Mi respuesta a modo personal es NO, porque desde mi concepción creo que todos debeos tener algo de cada tipo de líder porque dependiendo de la circunstancia un líder debe actuar hay momento en que el líder debe ser democrático, como también paternales, participativo y/o autoritario, porque todo se debe al momento en que se esta pasando, de que es lo se necesita en aquel momento del líder, por lo que creo que las personas que son lideres deben ser capaz de desarrollar todos estos estilos de liderazgo con lo cual le dará un abanico de soluciones presentando la conducta adecuada al momento que se este viviendo.

Pero como les había mencionado al inicio del articulo hoy hablaremos de la importancia de los lideres en otro ámbitos de la vida, empezaremos por el mundo familiar, siempre hemos escuchado de la jerarquía de los padres, abuelo y hermanos mayores la pregunta es ¿se relacionan con el liderazgo?, la respuesta es SI, recordemos que una de las definiciones de un líder, es que es una persona que guía a los demás, justamente son las actitudes que toman los padres, los abuelos y hermanos mayores el de guiar a los mas pequeños de la familia y si recordamos otra definición del líder es el de proteger que es otra de las conductas que presentan los padres por ende desde la familia ya divisamos un liderazgo, por lo cual yo les mencionaba que todas las personas son lideres porque el simple hecho de ser padres, abuelos y hermanos mayores asumimos ese rol de lideres, por lo cual en la actualidad se viene tocando el tema de PAPA LIDER por lo que esa es una de las funciones de los padres actuales el ser líder ante sus hijos, siguiendo con otro ámbito pasaremos al entorno escolar y/o universitario, quien se da cuenta de que cada grupo de trabajo, estudios y de palomilla (Personas traviesas) siempre hay una persona que toma la batuta del grupo, es aquel que guía a los demás, que tomasdecisiones en algunos casos, en otros los consultan, por lo que en el grupo siempre se reconoce su liderazgo de forma homogénea o por mayoría, otro de los liderazgo en este ámbito de la vida es el del maestro, un maestro es un líder por naturaleza dado a que es el encargado de guiar a las personas que están a su cargo hacia un conocimiento académico, espiritual o de conducta el maestro asume un rol importante después de la familia dado que es tomado como un modelo de ejemplo a seguir, por lo cual en la actualidad se debe exigir al maestro asumir ese liderazgo con mucha responsabilidad por las personas que lleva a su cargo, son personas que de algún modo depende de el, otros liderazgos que se puede mencionar de algunos ámbitos de la vida cotidiana son los lideres de una fiesta aquellos que encargan de asegurar la diversión de todos, o también aquellos lideres deportivos que son ejemplo a seguir por muchas personas que practican el deporte, por lo cual como los mencione antes el liderazgo esta en todo ámbito de la vida, por lo que se tiene que decir que "todo los seres humanos somos lideres por naturaleza en nuestra vida", porque podemos ser lideres en el ámbito laboral, en el ámbito de la vida familiar, escuela, universidad o en la diversión, por lo cual siempre se ejecutara algún tipo de liderazgo en cualquier momento de la vida.


Referencia Bibliografiíta:

http://www.angelfire.com/wizard2/alopez/tipos_de_lideres.htm



LIDER - parte 1
Etiquetas: [aptitudes]  [capacidades]  [empresarial]  [lider]  
Fecha Publicación: 2009-03-03T17:46:00.000-08:00

¿Que es un líder?, es una pregunta que todos se han hecho y muchos han escrito incansablemente sobre ese tema, es el tema de actualidad, el tema favoritos de todos, cual es el motivo por el cual se ha convertido en el tema preferido de todos y sobre todo a nivel empresarial, pero antes de empezar hablar de este tema, tenemos que definir a un líder, empezaremos a mencionar algunas opiniones de ciertos escritores sobre sus concepción de un líder.

v Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho más.

v El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.
Dr. Amilcar Rios Reyes
http://www.geocities.com/amirhali/_fpxclass/liderazgo.htm

v Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Chiavenato, Idalberto (1993)

v El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill (1995)

v Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que permitirá alcanzar un determinado objetivo, meta o propósito.
Collin R., Steven (1998)

v Persona que ejerce influencia sobre otros que pertenecen al mismo grupo social. Las ideas y pensamientos de estos líderes sirven de guía para los demás, pues las personas acuden a los líderes en busca de consejo e información.
Susanibar C., Linda (1999)

Como nos podemos dar cuenta existe varias definiciones de líder, desde las diversas concepciones, pero en mi opinión un líder es

v Un líder es aquella persona que es capaz de transformar, incentivar, motivar y inducir a un grupo humano hacia un objetivo trazado mediante la empatia, la confianza y el trabajo en equipo.
Escalane S., Giancarlo (2009)

Como podemos analizar el líder debe tener ciertas aptitudes con respecto hacia las personas que lidera, pero yo siempre me planteo una pregunta líder es aquella persona que siempre lidera, yo propongo una premisa el líder que es aquella persona que aprende a liderarse primero, que es la capaz de sacar lo mejor de si mismo para luego liderar o ser líder de un grupo humano, por dar lo mejor a ese grupo humano que esta bajo su batuta, por lo cual creo que este planteamiento desde mi punto de vista es valido para la coyuntura que se esta viviendo con respecto a los lideres, que tanta necesidad hace en estos tiempos, los lideres actuales ya pueden ser iguales a los lideres antiguo en el hecho de ser en su mayoría autoritario, ahora el líder de ser capaz de ser democrático, capaz de tener inteligencia emocional para los momento donde tenga que asumir los retos, pero también hay algo que es bien cierto existe desde mi punto de vista del líder, aquellos lideres que siempre asumen el liderazgo en todo momento, pero también hay aquellos que son lideres circunstanciales que son aquellos que cuando cosas no andan bien y el líder que siempre asume esa batuta en aquel momento no tiene capacidad de solucionar el problema es cuando surgen esas personas que nunca asumen el liderazgo pero en aquel momento cuando mas se necesita a alguien ellos asumen la batuta hasta que el problema sea resuelto y por ende su liderazgo de algún modo desaparece, por ende creo yo que el líder tanto el que es constantemente y el que es circunstancialmente son importante si los trasladamos al área empresarial y/o organizacional cual es su rol dentro de una empresa, en la actualidad las empresas solicitan para los puestos mas importantes de su organizaciones un requisito muy importante, este requisito es el ser líder, para una empresa un líder es aquella persona que posee una capacidad de reacción antes los momento difíciles y dificultades que pueda tener la organización son aquellas personas que brinda soluciones en el momentos que se los necesitan, a la vez son personas con capacidad de trabajo en equipo y manejos de grupos, son personas que son lideres de opinión en sus áreas de trabajos y organizaciones donde laboran, también son personas que capaces de influir en pensamientos de personas con los cual se encuentra laborando, a la vez son capaces de llevar a un grupo al éxito de los objetivos trazados, son aquellas personas que reconocen las virtudes de sus equipo de trabajo, por lo cual el líder en organización juega un rol importante y crucial, por lo que en la actualidad el ser líder es una exigencia de todo profesional, creo yo que el liderazgo no solo da en los altos mandos de una empresa también ese liderazgo en las áreas administrativas y/o poderes medios como versión de un mini-liderazgo hacia liderazgo que ejerce la cabeza del equipo de trabajo, por que también en ellos puede hallarse importancia de su trabajo como apoyo del mas alto mando de sus área, en conclusión todas las áreas deben poseer en actualidad a parte de ese gran lideres, pequeños lideres con cual el sostenimiento de una empresa se vera mas sólida.
Los Talentos – parte 2
Etiquetas: [autoestima]  [capacidad]  [concernos]  [talentos]  
Fecha Publicación: 2009-02-25T14:49:00.000-08:00


En esta segunda parte del articulo hablaremos de algo que muchas veces pasa el hecho de no aplicar nuestros talentos, por dar un ejemplo con un contenido histórico se cuenta según algunos escritores que investigaron sobre la vida de Albert Einsten que en la etapa del colegio no era la persona mas talentosa de su clase al revés se le llego a considerar un retrasado en el aprendizaje eso no solo lo acompaño en la época de colegio sino también en la época de la universidad pero muchos seguro preguntaran que paso entonces con el, esa es la parte enigmática de esa historia después de un tiempo de que Albert Einsten dejara la universidad apareció como una de la promesas de la energía nuclear que habría pasado con este gran personaje parece que al dejar de la universidad y en ese transcurso del tiempo tuvo la capacidad de reponerse , la capacidad de romper sus propios muros por lo cual hoy lo conocemos como uno de los mas grandes científicos de la historia, otro caso aun mas cercano es el del señor David Fishman que comenta que hasta cierto tiempo de su vida no tuvo un rumbo ni una dirección fija hasta que a la edad de 38 años descubrió sus verdaderos habilidades la capacidad de liderar, hoy es un personaje muy reconocido por el mundo empresarial, que paso con esas personas que desde sus inicios no parecían que pudieran figurar en el mundo y que de la noche a la mañana cambiaron sus rumbos, es muy simple rompieron sus muros y pudieron usar sus verdaderos potenciales, usaron sus talentos. Pero muchos se preguntaran que tienen que ver estas historia con nuestras vidas, tiene que ver mucho exactamente por el tema de los talentos, por la simple razón de cómo estos dos personajes, existen muchas personas que no tienen un rumbo y ni una dirección pero poseen un talento enorme, capacidades que tal vez no nos podamos imaginar, pero el problema muchas veces radica en que ellos no se dan cuenta de lo que tienen y de lo que son capaces de dar, eso es uno de los grandes problemas que se enfrentan a diario para el buen uso de los talentos, otros de los grandes problemas por lo cual no se saben aprovechar los talento y a la vez es algo muy común es el caso de los jóvenes que no pueden explotar sus talentos la razón en muchas ocasiones son los padres en el sentido que muchos de ellos quieren interferir en la elección de las carreras profesionales de sus hijos, por diferentes motivos tanto como económicos y/o sociales lo cuales puede ser compresibles por que quieren lo mejor a sus hijos pero no es valido por que de esa manera desperdiciamos los talentos que ellos puedan brindar a la sociedad por los cuales crean una frustración dentro de ellos, pero no solo los padres pueden ser responsables si no también la poca motivación que tiene ellos para usar sus talentos a consecuencia de que no esta preparados personalmente para asumir retos estos es consecuencia de poca preparación en su desarrollo personal (autoestima, identidad y tolerancia a la frustración), bueno si cambiamos de ámbitos en la empresas sobre todas las nacionales no existe la capacidad de aprovechar los talentos que posee dichas empresas, son muy pocas las que si pueden aprovecharlas y por ellos surgen, por que no saben aprovechan los que sus colaboradores les puede brindar en algunos ocasiones el dueño de la empresa se considera autosuficiente y cree que todas las piezas se pueden cambiar y es ahí donde se da la fuga de talentos y la empresa empieza en tener problemas y entra en una caída libre hasta que desaparecen, en otros casos la empresas conocen a sus talentosos, pero por una falta de política de retención de talentos ( esto se refiere a un programa de incentivos tanto monetario como moral y el desarrollo de una línea de carrera), esos talentos se retiran de la empresas y si seguimos enumeraremos un sin numero de casos de por que las empresas no pueden retener a sus talentos, por lo cual estas diversas dificultades hacen que las personas que poseen un talento definido no se desarrollen en dicha empresa y busquen otros horizonte creando grandes perdidas a los empresarios, pero cambiando el rumbo de el articulo sobre los talentos para dar una conclusión final estoy convencido de que cuando una persona cuando es capaz de romper sus propios muros y de saber y conocer cuales son mejores habilidades esta persona crece y se desarrolla de tal manera que alcanzara una trascendencia que tal vez el mismo nunca se imagino, seamos capaces de mostrar todo lo que tenemos sin temor a nada, solo así se puede aprovechar los talentos que cada uno posee, en el mundo no hay persona que no tenga un solo talento todos tenemos un talento especial solo es cuestión de preguntarnos que es lo mejor que hacemos y que estamos esperando para romper ese muro y disfrutar de nuestros talentos por ay algo que es cierto “Nuestro miedo a ser competitivo es nuestra propia incompetencia”.

Los Talentos - parte 1
Etiquetas: [autoestima]  [capacidad]  [talentos]  
Fecha Publicación: 2009-02-18T22:14:00.000-08:00


Cuantas veces hemos escuchados de muchas personas hablar de talentos, y sobre todo cuantos han escritos sobre ellos para mencionar algunos por ejemplo el señor david fishman ( creador y fundador de la Universidad Peruana Ciencias Aplicadas - UPC) el posee libros sobre ese tema como el espejo del lider, el camino del lider, siete semillas entre muchas he tenido la oportunidad de leer sus libros y verdaderamente son muy interesante sin duda alguna y sobre todo hay una frase que impacto de su libro del espejo del lider que motivo a pensar en este tema y aun la frase qu e el menciona en su libro que es "Cuando estas inspirado por un gran proposito, un proyecto, extraordinario, todos tus pensamientos rompen sus ataduras, sus mentes trasciende su propia limitacions, su consciencia se expande en todas sus direcciones y te encuentras a ti mismo en un mundo maravilloso, fuerzas dormidas, facultades y talentos reviven y te descubres a ti mismo, como una persona mejor en la que un dia soñastes" esa fue la frase que me dejo pensando en lo que es un talento y si seguimos buscando encontraremos otros autores como camilo cruz (creador de yupi.com) el escritor del libro de "las vacas" en una de su conferenciaque tuve la oportunidad de asistir y menciono algo muy importante "cuantos de nosotros conocemos nuestros talentos y si lo conocemos lo sabemos usar para nuestro beneficio y de los demas" y si seguimos hablando va ver un monton de escritores que hablan del tema entonces la pregunta es ¿que es un talento? o ¿que son los talentos? para mi punto de vista son un conjunto de habilidades que posee cada persona, por cual definimos que cada persona tiene una serie de habilidades como saber pintar, escribir, exponer, trabajos manuales entre otras habilidades, pero la pregunta es donde esta esos talentos que se menciona la respuesta es simple los talentos siempre estan presentes, pero en la mayoria de casos no los identificamos y creemos que es algo normal de nosotros, mas no es asi por que son habilidades que solo nosotros poseemos y que son unicos, diran pero muchos saben pintar o exponer eso es verdad pero nosotros pintamos y exponemos con nuestra propia identidad por dar un ejemplo alan garcia habla igual que el Sr javier valle riesta y los dos son grandes oradores, pero cada uno de ellos lo hace con su propio sello (que es nada menos que nuestra identidad), o las otras personas que exponen y pintan lo hacen igual a nosotros la rspuesta es NO por que cada uno de nosotros somos unicos, eso es la gran diferencia, pero ahi viene la siguiente pregunta ¿que tan importantes es descubrir nuestros propios talentos? la respuesta es muy importante si nosotros no sabemos cuales son nuestro talentos como pensamos triunfar en la vida o como pensamos llevar una calidad de vida mejor, ahi radica el gran problema de no usar nuestros talentos existen diversos factores para lo cual los invito a leer la segunda parte de este tema pero sin antes decirle una frase para que la hara que la siguiente parte sea muy interesante "si pensamos en grande, grandes seremos, pero para hacer grande debemos conocer lo que poseemos"



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