Cita: García, Guillermo. “La globalización de la arquitectura y la consecuente homogeneización de la forma”. 24 de septiembre de 2012. http://www.plataformaarquitectura.cl/2012/09/24/opinion-la-globalizacion-de-la-arquitectura-y-la-consecuente-homogeneizacion-de-la-forma/?utm_source=Plataforma+Arquitectura&utm_medium=email&utm_campaign=7175d730b9-RSS_EMAIL_CAMPAIGN

Por Andrés Briceño

Reseña: Cuando la arquitectura se convierte en el hacer por el hacer.

“(…) el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.”1

Lo relevante para algunos, puede ser irrelevante para otros.

Ese es un hecho que usualmente deambula en ámbitos particulares y no insinúa la casualidad del hecho colectivo, y fundamentalmente universal.

Si no hay alimento, mueres, sino defecas mueres. Esto, es un hecho relevante para todos, es decir universal.

Cuando hablamos de una necesidad universal, su relevancia adquiere la dimensión necesaria para que las instancias que generan el conocimiento adecuado, las puedan solucionar de la manera más eficiente y específica posible. Este es el ámbito que a arquitectos diseminados por todo el mundo, pareciera nublarles las ansias del arte.

El arquitecto chileno Alejandro Aravena, ha expuesto con notable lucidez la dinámica que vincula al ser del arquitecto con la responsabilidad y el bienestar social, y que en general a los arquitectos pareciera importarles tangencialmente o con un cariz limitado, o deformado por la propia disciplina, y que con el paso de los años, la tecnología y las enormes diferencias entre los que tienen el conocimiento y los recursos para aplicarlo, se ha constituido en una forma de hacer “arquitectura”, desviando la atención a el ego que la forma propone y no al bienestar social que construye y puede constituir. Es decir, el hacer desde una burbuja, desde un origen irrelevante para el colectivo.

La pregunta inicial, es determinante para trazar un camino adecuado en búsqueda de una solución otorgada por un lenguaje formal particular, o en su defecto, en la conclusión de una investigación que buscaba responder algo trascendente, por ejemplo; ¿cómo otorgar soluciones habitacionales sin recursos para países que experimentan terremotos?, como es el caso de Haití o Chile, o, ¿ de qué forma puede contribuir la arquitectura a superar los traumas de la violencia producida por el narcotráfico en México?, o ¿a partir de qué estrategia la integración urbana puede mejorar las condiciones de nutrición de los niños en países en subdesarrollo?. Por décadas, este tipo de necesidades universales se han alejado tanto de las preguntas iníciales del ámbito arquitectónico, que parecieran no pertenecer a los desafíos de nuestra naturaleza.

Que quede claro, no es sólo un signo de la profesión, sino que es un fenómeno fomentado por el paradigma creado por el consumismo: la diferenciación.

La revista Annals of Improbable Research2 , entrega la antítesis de los premios Nobel a las investigaciones más absurdas del momento: los IgNobel. Investigaciones que comprometen el trabajo de científicos en todo el mundo, tan irrelevantes como descubrir que la gente se come a gusto un paquete de papas fritas rancias, siempre y cuando estén muy crujientes al morderlas, o que las pulgas de los perros pueden saltar más lejos que las pulgas de los gatos.

No se trata de situarse sobre un discurso que apele con gravedad al interés de un personaje en particular, sino más bien, es situarse en una plataforma que permite visualizar la energía perdida en ello, y eso inmediatamente transforma al hecho en algo relevante.

Hablar de energía y de recursos para producirla, es una necesidad que nuestra contemporaneidad demanda, y la complejidad de ello aumenta día a día. El planeta, no resiste otros 100 años con el nivel de estrés que le imprimió el siglo XX. Eso ya es un hecho.

El conocimiento está para brindar soluciones, sólo hace falta la voluntad efectiva para salir de burbujas y enfrentar el descampado que otorga el desequilibrio de recursos en el mundo.

Un ángulo hacia la tontería, es decir, un trayecto que asume una búsqueda soportada en el conocimiento particular a partir de una pregunta intrascendente. Cosa de arquitectos.

Hace unos días, tuve la posibilidad de asistir a una conferencia de un arquitecto y académico polaco llamado Tomasz Jaskiewicz, que se encuentra desarrollando una investigación para comprender lo que él y la institución académica que le soporta, entiende como el “futuro de la arquitectura”. Se expuso una serie de conceptos con mucho potencial pero aplicados al juego insípido de la experimentación por la experimentación. Por ejemplo, modelos a escala real con espacios que tenían la capacidad de transformarse completamente, como una masa líquida, debido a la interacción del propio usuario y que a través de articulaciones hidráulicas o cámaras de aire absolutamente deformables podían interactuar con el usuario. La búsqueda y los recursos asociados a ella son una energía simplemente desperdiciada.

Alejandro Jodorowsky ha expuesto más de una vez, que el inicio del camino que transformó su trabajo fue la muerte de su hijo, y a través de ello, entender que el arte por el arte no es el camino que justamente el arte necesita, sino que el ángulo y su energía debe dirigirse hacia la búsqueda de la sanación.

Más de 200 millones de personas no tienen agua potable en Sudamérica, 1.400 millones de personas (equivalente a ¼ de la población de los países desarrollados) viven con menos de US1.25 por día, 1.000 millones de personas pobres emigrarán a las ciudades para el año 2030, son algunos de los datos trascendentes, que fácilmente se pueden obtener en publicaciones en todo el mundo.

Los países poderosos, poseen e invierten millones de dólares al año para la generación del conocimiento, el ranking de las universidades más importantes del mundo es abrumador, y más del 80% de ellas son de EEUU y el resto de los países desarrollados, y un mínimo porcentaje corresponde a países en vías de desarrollo o derechamente subdesarrollados.

Jeremy Rifkin, un connotado intelectual, sociólogo y economista norteamericano, ha lanzado su último y tremendamente inspirador libro llamado: La Civilización Empática. En él, Rifkin desarrolla una base teórica que desnuda a la humanidad como un ente que ha desarrollado su crecimiento moderno sobre la base de la competencia y la diferenciación sistemática y ególatra del consumismo, lo que se contradice con la esencia empática del ser humano. Para él, el futuro de la humanidad está condicionado en cambiar ese paradigma y transformarlo en una red integrada de colaboración y la conciencia empática.

El futuro, es entender la realidad, y direccionar el tránsito de la energía hacia la superación de la necesidad global e interconectada y no hacia la creación de burbujas de conocimiento que buscan solucionar invenciones y no realidades.

Referencias:

1 Rifkin, Jeremi, “La Civilización Empática, La Carrera hacia una Conciencia Global en un Mundo en Crisis”, Editorial Paidos, 2010.[↩]
2 http://vimeo.com/12420268[↩]

Resumen: la cultura organizacional es la médula espinal de cualquier organización que quiera llegar al éxito. A continuación una descripción de la misma y formas de alcanzarla.

La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y comparten sus miembros. Evolucionan lentamente con el tiempo y, a diferencia de la misión y la visión, son el alma de la organización. Incluye:

_ Las vías usuales para comunicarse: símbolos culturales, palabras, jergas o modismos, gestos, imágenes u otros objetos físicos que tienen un significado dentro de la cultura organizacional
_ Las normas: conductas compartidas que son más fáciles de cambiar que los valores
_ Los valores dominantes: creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de qué es lo correcto, normal, racional y valioso en la organización.
_ La filosofía que rigen las políticas y toma de decisiones
_ Las reglas de juego para llevarse bien con otros
_ El clima y sensación que produce el espacio, gerentes y empleados que interactúa con los clientes, proveedores y personas del exterior

Los seis componentes conforman la filosofía y supuestos compartidos. Los estratos de la cultura organizacional desde lo superficial a lo más profundo son:

_ Símbolos culturales: significados
_ Conductas compartidas: normas
_ Valores culturales
_ Supuestos compartidos

FORMAR UNA CULTURA

La cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos:

_ La adaptación al exterior y la supervivencia: forma en que la organización encontrará un nicho en el entorno externo que no cesa de cambiar y cómo podría lidiar con él. Requiere: misión y estrategia (identificar el objeto principal de la organización y elegir las estrategias para desarrollar esa misión), metas, medios (estructura y sistema de recompensas), medición (criterios para determinar qué tan bien están logrando sus metas las personas, equipos y departamentos).
_ La integración interior: establecer y mantener las relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Requiere de: lenguaje y conceptos (método de comunicación y desarrollo de un significado compartido en cuanto valores centrales), límites de los grupos y equipos (criterios para la pertenencia a un grupo o equipo), poder y estatus (reglas para adquirir, mantener y perder poder y estatus), recompensas y castigos (propiciar las conductas deseables y viceversa)

LINEAMIENTOS GERENCIALES PARA MANTENER UNA CULTURA

1_ La organización contrata personas con afinidad a la cultura
2_ Mantiene la cultura eliminando a los empleados que de modo ostensible y conciente se alejan de lo aceptado

Las señales más fuertes de la cultura de una organización son:

1_ Aquello que observan, miden; y controlan los gerentes y los equipos
2_ La forma en que los gerentes o directivos reaccionan ante los incidentes críticos y crisis en la organización
3_ La forma en que gerentes y directivos actúan como coaches
4_ Los criterios para asignar recompensas y estatus
5_ Los criterios para la selección, promoción y separación de la organización
6_ Los ritos, ceremonias e historias de la organización: actividades que tienen un significado especial para los empleados. Son de tipo: iniciación, degradación, realce (el valor de un comportamiento correcto), integración.

LINEAMIENTOS GENERALES PARA CAMBIAR UNA CULTURA

Emplea los mismos métodos pero puede generar sub culturas (múltiples culturas). Por lo general son la de operaciones (empleados de línea), de ingenieros (personal técnico y profesional), de directivos (alta gerencia). Es difícil cambiar una cultura porque brindan a los empleados su identidad organizacional. Para modificarla hay que tener en cuenta:

1_ Entender la cultura anterior
2_ Apoyar a los empleados y equipos que tienen ideas para una cultura mejor dispuestos a actuar en base a ellas
3_ Encontrar la subcultura más efectiva y utilizarla como ejemplo para aprender de ella
4_ No atacar frontalmente la cultura precedente. Encontrar la manera de ayudar a los empleados y equipos a desempeñar sus puestos con más efectividad
5_ Tomar la nueva cultura como principio rector del cambio y no cura milagrosa
6_ Reconocer que un cambio cultural importante en toda la organización toma entre cinco a diez años
7_ Vivir la nueva cultura: un hecho vale más que mil palabras

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1_ Cultura burocrática: practica las reglas, procedimientos de operación estándar y una coordinación jerárquica. Características de la burocracia son: la previsibilidad, la eficiencia y la estabilidad.
2_ Cultura del clan: constituida por la tradición, la lealtad, el compromiso personal, una amplia socialización, el trabajo en equipo, la auto dirección y la influencia social.
3_ Cultura emprendedora: la caracterizan los altos grados de creatividad y disposición de asumir riesgos.
4_ Cultura de mercado: la caracterizan el logro de metas mensurables y exigentes, sobretodo financieras y las basadas en el mercado (por ejemplo el crecimiento de ventas, la rentabilidad y la participación de mercado).

LINEAMIENTOS GERENCIALES

Los efectos de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados y su desempeño se resumen en cuatro ideas centrales:

1_ Los empleados han de conocer la cultura de la organización
2_ Crear un compromiso con la filosofía y valores de la empresa
3_ A través de las normas canalizar las conductas deseadas y desechar las opuestas
4_ Una mayor efectividad y productividad

COMPORTAMIENTO ÉTICO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Premisa: las prácticas de negocios éticas se derivan de culturas organizacionales éticas. La denuncia significa que los empleados presentes o pasados revelan prácticas ilegales, inmorales o ilícitas a personas u organizaciones que tienen capacidad para cambiar esa práctica. Las gerencias han de:

1_ Ser realistas cuando establece los valores y las metas en las relaciones laborales. No prometer nada que no se pueda cumplir.
2_ Fomentar que toda la organización aporte información respecto a los valores y las prácticas adecuadas para adecuar la cultura. Escoger valores que representen la opinión de los empleados y gerentes.
3_ Optar por una cultura sólida que fomente y recompense la diversidad y desacuerdo basada en procedimientos de revisión interna.
4_ Programar capacitación de los gerentes y equipos sobre cómo adoptar e implementar los valores de la organización. Deben cubrir los aspectos para llevar a efecto las directrices de los procedimientos.

LA DIVERSIDAD CULTURAL

La diversidad se refiere a las diferencias y similitudes individuales que hay entre las personas. No es sinónimo de diferencias sino también de similitudes.

Lineamientos a seguir:

1_ Los gerentes y los empleados deben valorar la variedad de opiniones y conceptos
2_ Los gerentes deben reconocer que pueden aprender y asumir los retos que la expresión de diferentes perspectivas ofrecen a la organización
3_ La cultura organizacional debe crear una expectativa de altos estándares de desempeño y ética para todo el mundo
4_ La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal
5_ La cultura organizacional debe fomentar la apertura
6_ La cultura organizacional debe hacer que los trabajadores se sientan valorados
7_ La entidad debe tener una misión enunciada con claridad y entendida por todos

SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

Es el proceso mediante el cual los miembros de una sociedad trasmiten a los miembros más jóvenes el conocimiento y las habilidades que necesitan para funcionar con efectividad en esa sociedad.

La socialización organizacional es el proceso sistémico mediante el cual una organización introduce a los nuevos empleados a su cultura. El novato establece un contrato psicológico con la organización, entendido como el conjunto global de expectativas de una manera en lo que se refiere a lo que aportará la organización y lo ésta le proporcionará a cambio.

PROCESO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

1_ Los candidatos son seleccionados con cuidado mediante procedimientos estándar que buscan capacidades específicas relacionadas con el éxito del negocio.
2_ Las primeras asignaciones del año en el trabajo han de ser desafiantes.
3_ El entrenamiento práctico y rudo conduce al dominio de disciplinas centrales del negocio en una escalera de ascensos.
4_ Cuidadosa atención a la medición de los resultados y a recompensar el desempeño. Los sistemas de recompensas son verdaderos indicadores de los valores que sustentan la cultura de la organización.
5_ Hincapié a la adhesión a los valores de la organización que permita a los empleados justificar los sacrificios personales por el hecho de pertenecer.
6_ La tradición refuerza el código de conducta “cómo hacemos las cosas aquí”.
7_ Los modelos de roles y los rasgos conscientes son asociados con las personas que se sabe que están en la pista rápida que conduce a las promociones y al éxito.

POSIBLES RESULTADOS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN

La Exitosa:

_ Satisfacción laboral
_ Claridad de funciones
_ Enorme motivación para trabajar
_ Comprensión de la cultura y del control percibido
_ Enorme implicación en el puesto
_ Compromiso con la organización
_ Antigüedad
_ Alto desempeño
_ Valores interiorizados

La Infructuosa:

_ Insatisfacción laboral
_ Ambigüedad y conflicto en los roles
_ Baja motivación para trabajar
_ Malentendidos, tensión y falta de control percibida
_ Escasa implicación en el puesto
_ Ausentismo y rotación de empleados
_ Bajo desempeño
_ Rechazo de los valores

MÉTODOS PRINCIPALES PARA CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

_ Identificar qué observan, miden y controlan los gerentes
_ Reconocer la forma en que los gerentes y los empleados reaccionan ante la crisis
_ Utilizar el modelamiento de roles, la enseñanza y el coaching
_ Desarrollar y aplicar modelos equitativos para asignar las recompensas
_ Utilizar criterios conscientes para el reclutamiento, la selección y las promociones o ascensos dentro de la organización y para la remoción de ella
_ Enfatizar los ritos, ceremonias y las historias de la organización


Fuente:
Hellriegel, Don, Slocum, Jr; Jhon W, Comportamiento Organizacional, 12ª Edición, Editorial Cengage Learning, Páginas 456-488, México, 2009.

Resumen: se presenta una recopilación de ideas del capítulo “el timón interior” enfocado en el valor de la conciencia emocional

Para tomar una decisión se requiere la capacidad incorporar nuestra sensación intuitiva que, no es sino pensar con el subconsciente. Este pensar se torna más fuerte con la acumulación de experiencias que aporta la vida. Neurológicamente, la intuición parte de una zona cerebral en lo alto de la médula espinal.

La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestra memoria emocional. En el fondo, esta capacidad reside en el conocimiento de uno mismo, base vital para tres aptitudes emocionales:

_ Conciencia Emocional: saber cómo afectan las emociones nuestro desempeño
_ Autoevaluación precisa: sentido sincero de nuestros límites y puntos fuertes
_ Confianza en uno mismo: valentía de conocimiento de nuestros valores, capacidades y metas.

La conciencia emocional comienza sintonizando las sensaciones siempre presentes y de qué modo esas emociones dan forma a lo que percibimos escasa. Lograr este objetivo requiere reservarse un tiempo para “meditar”, pasar un tiempo fuera del trabajo a fin de regresar a la realidad. El autoconocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armonía con nuestros valores más profundos.

La autoevaluación precisa nos lleva a conocer los puntos fuertes y debilidades, nos hace reflexivos y aprender de la experiencia, abiertos a la crítica sincera y bien intencionada, al aprendizaje constante y desarrollo personal, a encontrar sentido del humor y perspectiva de nuestra imagen interna. Robert E. Kaplan elaboró una relación de puntos ciegos:

_ Ambición ciega
_ Metas no realistas
_ Implacable en el esfuerzo
_ Sed de poder
_ Abuso de otros
_ Insaciable necesidad que se reconozcan sus méritos
_ Preocupación por las apariencias
_ Necesidad de parecer perfecto

La confianza en uno mismo hace que las personas tengan “presencia”, expresen opiniones que despierten rechazo y se arriesguen por lo que consideran correcto, sean decididas y puedan tomar decisiones firmes a pesar de incertidumbres y presiones. Existe un estrecho vínculo entre el autoconocimiento y la confianza en uno mismo. Cada uno tiene un mapa interior de sus proclividades, capacidades y deficiencias.

Fuente: Goleman, Daniel. La inteligencia emocional en la empresa. Ediciones B, Buenos Aires, 1999.

Resumen: el desempeño individual por parte de las personas comprometidas y competentes es crucial. Los individuos que trabajan en equipo a menudo pueden lograr más que si trabajaran solos.

La competencia en equipos implica la capacidad general para desarrollar, apoyar, facilitar y liderar a los grupos con el propósito que puedan alcanzar las metas de la organización. Se entiende como grupo al número de personas que comparten metas, se comunican con frecuencia entre si durante cierto periodo y son tan pocas como para que cada una de ellas se pueda comunicar de forma personal con todas las demás.

CLASIFICACIONES DE LOS GRUPOS

Un grupo de amistad evoluciona de manera informal y satisface las necesidades de seguridad personal, estima y pertenencia de sus miembros.

Un grupo de tareas es creado por la administración para que logre ciertas metas en la empresa.

GRUPO INFORMAL

Es aquel que se forma como resultado de las actividades diarias de sus miembros, sus interacciones y lo que uno de ellos siente por los otros. La organización suele tener influencia mediante la distribución física del trabajo, las prácticas de liderazgo del gerente y los tipos de tecnología que emplea. Sin embargo, hay una creencia que una mayor productividad de un trabajador va contra los intereses de los demás al ser utilizado como norma de producción y se aplica a los grupos informales. También puede darse que el grupo no acepte algún o algunos nuevos miembros.

EQUIPO

Es un número reducido de empleados con competencias complementarias, comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones de trabajo en la que las personas son mutuamente responsables.

EQUIPOS EFECTIVOS

Conocen su razón de ser y comparten metas, apoyan las directrices de los procedimientos que han convertido para trasformar en decisiones, se comunican entre si, se ayudan mutuamente, manejan el conflicto de forma abierta y constructiva y diagnostican sus procesos individuales como grupales mejorando su funcionamiento personal y de grupo.

EMPOWERMENT DE LOS EQUIPOS

Se refiere al grado en que los miembros perciben el grupo como competente y capaz de lograr las tareas importantes y valiosas (significado), que pueden elegir (autonomía) cómo realizar sus tareas y experimentan un sentido de importancia (impacto) en el trabajo realizado y las metas alcanzadas. Entonces, las dimensiones del empowerment son: potencia, significado, autonomía e impacto.

CUÁNDO USAR LOS EQUIPOS

La solución de problemas en equipo es más valiosa que la individual cuando:

_ La diversidad de la información, experiencia y enfoques que se encuentra en los equipos es importante para la tarea a realizar
_ La aceptación de las decisiones tomadas es crucial para la implementación efectiva por parte de los demás miembros
_ La participación es importante para reforzar los valores de la representación frente al autoritarismo y demostrar respeto por cada uno en todos los procesos
_ Dependen unos de otros para desempeñar sus puestos

TIPOS COMUNES DE EQUIPOS

_ Funcional: suele incluir empleados que trabajan juntos todos los días en tareas similares y que deben coordinar sus esfuerzos.
_ De Solución de Problemas: conformado por miembros que se concentran en una cuestión específica, desarrollando una posible solución y con frecuencia tienen autoridad para iniciar una acción dentro de límites definidos.
_ Ínter funcional: compuesto por miembros de diversas áreas que identifican y resuelven problemas recíprocos. Son eficaces en situaciones que requieren velocidad, creatividad, respuesta al cliente.
_ Autodirigidos: conformado por miembros que son muy interdependientes, facultados para tomar decisiones y deben trabajar juntos todos los días para trabajar con efectividad un producto completo (o un componente mayor) o brindar un servicio completo a un conjunto de clientes.
_ Virtuales: conformado por miembros que, por medio de alguna tecnología de información, colaboran en una o varias tareas pero están ubicados en dos o más lugares distintos. Todos son autónomos e independientes pero trabajan en colaboración por lo que requiere personas de confianza.
_ Tecnológicos: emplea sistemas de software de colaboración diseñado para uso interactivo o independiente. Se deben desarrollar metas claras y específicas.
_ Globales: conformado por miembros de distintos países que, por lo mismo, suelen estar separados por tiempo, distancia y lengua materna. Pueden desarrollar formas de trabajo como los equipos anteriormente mencionados. Suelen aprovechar los costos de producción más bajos de un país.

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO

_ Formación: se concentran en definir las metas y desarrollar procedimientos para desempeñar en sus puestos.
_ Tormentas: conflictos en torno a las conductas laborales, las prioridades, los encargos, la guía y dirección del líder respecto a las tareas.
_ Normativa: se comparte información, se aceptan opiniones, se intenta tomar una decisión que pueda llevar a resultados positivos y requieren compromiso.
_ Desempeño: demuestran grados de efectividad y eficiencia en la que todos juntos pueden lograr resultados. Han aprendido su rol particular y grupal.
_ Terminación: las conductas laborales llegan a su fin y se abandonan las conductas sociales.

INFLUENCIAS EN LA EFECTIVIDAD DE UN EQUIPO

_Contexto: condiciones externas que rodean el trabajo de un equipo. El ambiente de trabajo debe apoyar gran variedad de estilos de trabajo, tecnologías y actividades. Los trabajadores necesitan colaborar y trabajar a solas. Requieren espacios abiertos para relacionarse en forma casual con sus compañeros, así como lugares tranquilos para trabajar a solas, reflexionar y permitir la incubación de ideas.
_ Liderazgo: un líder informal es una persona cuya influencia en un equipo crece con el transcurso del tiempo y, por lo general, refleja una capacidad única para ayudar al equipo a alcanzar sus metas.

COMPETENCIA PERSONAL

Los líderes influyen mucho en los aspectos de composición y conductas de un equipo (tamaño, funciones de los miembros, metas, normas, contexto).

Las metas de un equipo son los resultados deseados para el equipo como un todo y no sólo las metas de cada uno de sus miembros. Se pueden emplear “metas superiores” que dos o más personas, equipos o grupos pueden perseguir, pero no se podrán alcanzar sin la cooperación de todos.

ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

_ Orientado a las tareas: el miembro de un equipo implica que facilitará y coordinará la toma de decisiones y conductas relacionadas con el trabajo. Inicia nuevas ideas entras las que incluye la modificación de los procedimientos del equipo, busca y proporciona información, coordina y aclara las relaciones entre ideas y sugerencias con las actividades de los miembros, evalúa la efectividad de un equipo.
_ Orientado a las relaciones: implica crear sentimientos e interacciones sociales centradas en el equipo.
_ Fomenta la participación de otros
_ Expresa los estándares que debe alcanzar el equipo
_ Da seguimiento de forma pasiva y constructiva

ROL ORIENTADO A UNO MISMO

Implica conductas, actitudes y decisiones de la persona que se centra en si misma, las cuales adopta a expensas del equipo. Suele incluir:
_ Bloquear el avance siendo negativo
_ Buscar el reconocimiento llamando la atención
_ Dominar ejerciendo la autoridad
_ Evitar la participación

DIVERSIDAD DE LOS MIEMBROS

La existencia de sub grupos dentro en los equipos se debe a líneas de falla, el equipo se divide en sub grupos con base en uno o más atributos. Funciona de modo negativo en un equipo eficiente en toma de decisiones, en cambio son innovadores y novedosos.

El poder de un equipo radica en el poder de la mezcla. Como gerente es probable que se haga todo bien pero no va a haber magia a menos que reúna personas con diversas perspectivas y que no sean mini versiones del gerente.

LAS NORMAS

Las normas son reglas y patrones de comportamiento que los miembros de un equipo esperan tener y aceptan. Se aplican mejor en equipos informales. Se adoptan normas porque ayudan a lograr metas. Ciertamente, los equipos no establecen normas para todas las situaciones sino para las de particular importancia.

COHESIÓN

Es la fuerza del deseo de los miembros por permanecer dentro de un equipo y de su grado de compromiso con el. La poca cohesión está relacionada con la baja conformidad.

DISFUNCIONES POTENCIALES DE LOS EQUIPOS

_ Groupthink: mentalidad de buscar la coincidencia a cualquier costo lo cual da como resultado tome decisiones no efectivas y malas decisiones. Características: ilusión de invulnerabilidad que propicia un optimismo excesivo y asumir riesgos extremos, creencia de la moral incuestionable del grupo, formación de estereotipo de otros grupos, presión hacia los detractores, autocensura (desviación del consenso), ilusión de unanimidad (el silencio implica consentimiento), aparición de “protectores de la forma de pensar del equipo autonombrados. El groupthink suele aparecer con un líder fuerte y directivo, falto de métodos y procesos para tomar decisiones.
_ Oportunismo: miembro del equipo que se beneficia de serlo pero no carga con una parte proporcional de la responsabilidad en la generación de los beneficios. El equipo está destinado a la falta de efectividad por el efecto que se genera de holgazanería.
_ El efecto de manzana podrida: se refiere a los miembros negativos de un equipo o grupo que impide esfuerzos, expresan sentimientos y actitudes negativas y violan normas importantes para el equipo. Una manzana podrida echa a perder las demás.
_ Ausencia de confianza: afecta seriamente la efectividad: ocultan mutuamente las debilidades y errores, no hay retroalimentación, no ofrecen ayuda fuera su área específica, conflictos con otros miembros, no aprovecha las habilidades ni la experiencia de los demás.
_ Evasión de responsabilidad por los resultados

Fuente:
Hellriegel, Don; Slocum, Jhon W. Comportamiento Organizacional.Páginas 318-355, 12a Edición, México, 2009.

Resumen: el presente artículo recoje fragmentos del libro de "Comportamiento Organizacional" en su primer capítulo.

Iniciar un negocio y administrarlo es fundamentalmente una tarea creativa, más parecido a una orquesta que operar una máquina. Algunos principios fundamentales:
- De las Facultades Personales: otorgar facultades de atribución a los asociados para que asuman la responsabilidad personal plena del puesto completo.
- De estar Alineados: basado en un propósito común de respetar la diversidad de pensamiento, el cual crea una enorme sinergia y lleva a constantes avances.
- De la Visión-en-Acción: tiene por guía una visión posible, un propósito poderoso que imprime significado a la vida y el trabajo de las personas y, el alma misma de nuestra organización.
- De la transformación: las situaciones y circunstancias no serían tan macizo sino maleables.
La capacidad de la organización para anticipar, manejar y responder a los cambios que registra en su entorno determinará su efectividad a largo plazo.

COMPETENCIAS CLAVE

El individuo en las organizaciones

Cada persona es un sistema psicológico integrado por diversos sub sistemas. Los factores internos y externos dan forma al comportamiento de la persona en su trabajo.

Líderes y equipos en las organizaciones

La capacidad de las organizaciones para alcanzar sus metas depende del grado al que las capacidades y los estilos de liderazgo permiten a los gerentes y a los líderes de los equipos planear, organizar, controlar, influir y actuar de forma efectiva.

La organización

Adaptar la organización a las demandas del entorno y modificar las conductas reales de los empleados.

Competencias Clave

Una competencia es un conglomerado interrelacionado de conocimiento, habilidades, y capacidades que necesita una persona para ser efectiva. Son siete: personal, comunicación, diversidad, ética, transcultural, equipos, cambio. Una carrera es una secuencia de experiencias relacionadas con el trabajo que una persona ocupa a lo largo de su vida. El plan de carrera es la ocupación, la organización y la ruta que elige una persona.

COMPETENCIA PERSONAL

Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para evaluar sus fortalezas y debilidades, establecer sus metas profesionales y personales y perseguirlas, equilibrar su vida personal y laboral y, participar en el aprendizaje de cosas nuevas, entre ellas habilidades, comportamientos y actitudes nuevas o modificadas.

COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIÓN

Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para emplear todas las formas de trasmitir, recibir y comprender ideas, pensamientos y sentimientos (verbales, auditivas *, no verbales **, escritas, electrónicas…) a efectos de trasmitir información y emociones.

* Proceso de integrar la información y las emociones para tratar de encontrar un significado y un entendimiento compartidos. Requiere la habilidad de preguntar, la capacidad de solicitar opiniones de modo que se obtengan respuestas pertinentes, honestas y correctas.
** Expresiones faciales, expresiones corporales y el contacto físico se utilizan con frecuencia para enviar los mensajes. La habilidad de entrar en empatía: detectar y comprender los valores, los motivos y las emociones de otra persona.

COMPETENCIA PARA LA DIVERSIDAD

Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para valorar las características singulares de los individuos y los grupos, para adquirir estas características singulares de los individuos y los grupos, para admitir estas características como fuentes potenciales de fuerza para la organización y apreciar la singularidad de cada individuo. Permiten ser efectivos para:

- Crear un entorno que propicie la inclusión de personas con características diferentes a las suyas.
- Aprender de las personas con otras características, experiencias, perspectivas y antecedentes.
- Admitir y desarrollar tendencias personales (mente abierta).
- Comunicar el compromiso de trabajar con personas con base en los talentos.
- Brindar liderazgo haciendo lo que dice.
- Aplicar las leyes y los reglamentos gubernamentales.

COMPETENCIA ÉTICA

Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para incorporar los valores y principios que diferencian lo correcto de lo incorrecto cuando se toman decisiones y eligen conductas. Se refiere a los valores y principios que distinguen el bien del mal. Permiten ser efectivos para:

- Identificar y describir los principios para conducirse con ética.
- Evaluar el peso de las cuestiones éticas cuando se consideren distintos cursos de acción.
- Aplicar las leyes gubernamentales, así como la conducta del empleador a la hora de tomar decisiones.
- Mostrar dignidad y respeto por otros en las relaciones laborales.
- Ser honesto y abierto en la comunicación (hacer lo que dice y decir lo que hace).

COMPETENCIA TRANSCULTURAL

Incluyen los conocimientos, habilidades y capacidades para reconocer y admitir las similitudes y diferencias que existen entre naciones y culturas y después abordar las cuestiones organizacionales y estratégicas clave con una mentalidad abierta y curiosa. La cultura es el patrón dominante de la forma de vivir, pensar, sentir y creer que las personas desarrollan y trasmiten, de manera consciente o inconsciente, a las generaciones posteriores. Debe ser compartida por la mayoría del grupo. Los valores culturales, las creencias profundas que especifican las preferencias y conductos generales que definen lo que es correcto o incorrecto. Permiten ser efectivos para:

- Comprender, apreciar y utilizar las características de una cultura y su influencia en la conducta de una persona.
- Identificar y comprender cómo los valores relativos al trabajo, influyen en las elecciones de los individuos o grupos.
- Comprender a los diferentes empleados que tienen diferentes valores y actitudes.
- Comunicarse en el idioma del país.
- Aceptar asignaciones a otros países.
- Tener una mentalidad global, es decir, ver el entorno con una perspectiva mundial, buscando tendencias inesperadas que puedan crear amenazas y oportunidades para una unidad o para la organización entera.

COMPETENCIA DE EQUIPOS

Conocimientos, habilidades y capacidades para desarrollar y liderar grupos de modo que se alcance el objetivo de la organización. Permiten ser efectivos para:

- Determinar las circunstancias para aplicar un enfoque de equipo
- Liderar para establecer metas claras al equipo
- Asumir la responsabilidad recíproca y personal. No limitarse con las metas personales.
- Aplicar métodos y tecnología adecuada.
- Resolver conflictos personales antes que vayan a más.
- Evaluar el desempeño de la persona en equipo en lo relativo a las metas.

COMPETENCIA PARA EL CAMBIO

Conocimientos, habilidades y capacidades clave para reconocer e instituir las adaptaciones o trasformaciones enteramente nuevas de las personas, las tareas, las estrategias, las estructuras o las tecnologías del área de responsabilidad de una persona. Permite ser efectivo para:

- Aplicar las seis competencias anteriores para poder implementar los cambios necesarios.
- Liderar el proceso de cambio planeado.
- Diagnosticar la presión a favor del cambio y la resistencia a favor de él.
- Aplicar el modelo sistemático del cambio y otros procesos para introducir el cambio organizacional.
- Buscar, adquirir, compartir conocimientos nuevos para encontrar de forma constante, mejoras, creatividad y enfoques o metas completamente nuevos. Presupone asumir riesgos: asumir una cantidad de imponderables cuando reconoce y capitaliza una oportunidad al mismo tiempo que reconoce posibles resultados negativos y vigila el avance hacia las metas.

Fuente:

Hellriegel, Don, Slocum, Jr; Jhon W. Comportamiento Organizacional. 12ª Edición. Editorial Cengage Learning. México, 2009. Cap 1. Pág. 1-32

Resumen: El presente artículo vincula conceptos básicos de coaching con los de inteligencia emocional de modo que el lector pueda estrablecer los vínculos entre ambas de tal suerte que el coucher está y provoca un alto índice de inteligencia emocional.


“…Dominio del ser como del hacer” (Leonardo E. Ravier). El término deviene de la población húngara de Kocs, específicamente de su sistema de transporte. Es así que la palabra “coach” ha sido derivada de “coche”.

El coaching se ha alimentado del arte de la mayéutica (sacar de los discípulos el conocimiento), de la psicología cognitiva (poder y control), psicología humanista (el hombre como proyecto) y de quien se define como “padre” del Coaching Personal: Leornard Thomas.

Para Whitmore consiste en ayudar a aprender en lugar de enseñar. Plantea la metáfora de la bellota la cual contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un roble.

El coaching no atiende sólo el aspecto subconsciente, como algunos pueden suponer. Whitmore aclara:

- Tener conciencia es conocer lo que está ocurriendo a nuestro alrededor
- Tener conciencia de si mismo es conocer lo que uno está experimentando o sintiendo

El estado conciente se puede reducir a un proceso de input – output (información entrante-información saliente). Elevar la conciencia es la acción de agudizar los receptores de información, afinar los sentidos y el cerebro. Si la mente es la clave, el conocimiento puede ser equiparado a la técnica y la experiencia a la aptitud pero lo esencial es la mentalidad ganadora.

Para Whitmore el coach es un consejero, un catalizador de la conciencia y debe tener las siguientes cualidades:

- Paciencia
- Imparcialidad
- Respalda
- Se interesa
- Escucha
- Percibe
- Es consciente
- Es consciente de si mismo
- Atento
- Buena memoria

A la que suma:

- Destreza técnica
- Conocimiento
- Experiencia
- Credibilidad
- Autoridad

Tipos de Coaching

Coaching Personal

Orientado a personas individuales con objetivos fuera del ámbito empresarial o directivo.

Coaching Ejecutivo

Orientado a quien busca mejorar su ámbito laboral, un equilibrio entre la vida privada y el trabajo.

Coaching Empresarial

Según Marshall J. Cook abarca desde los empleados, el desempeño, los tipos de comportamientos para mejorar las relaciones laborales productivas, reconocer y dar aprecio, el autocoaching, mejorar el desempeño y la actitud.

Sin embargo las filosofías y técnicas de Coaching son exactamente las mismas para cualquier cliente. La única gran diferencia es la naturaleza del cliente, lo que busca uno u otro.

Goleman apunta que la inteligencia emocional es la fuente del éxito. La parte emocional del cerebro aprende diferente del pensante; allí se albergan las habilidades necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. A diferencia del coeficiente intelectual, la inteligencia emocional se desarrolla a medida que avanza la vida.

En “Más allá de la Pericia: la Nueva Norma” señala que en una encuesta nacional, lo que buscan los empleadores en los empleados que ingresan, las aptitudes técnicas específicas en el puesto son menos importantes a:

- Saber escuchar y comunicarse oralmente
- Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses
- Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.
- Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos.
- Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.

Sólo uno era académico de los rasgos deseados: eficiencia en la lectura, escritura y matemáticas. En resumen, habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.

En 1973, el estudio de McClelland, “Medir la Aptitud antes que la Inteligencia”, abrió un nuevo panorama más allá de la selección de personas por su coeficiente intelectual o la psicología. La aptitud es una característica de la personalidad o conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más efectivo: una habilidad que agrega valor económico al trabajo.

El cociente intelectual tiene menos efectividad para pronosticar el éxito entre personas con mayor exigencia cognitiva: el valor de la inteligencia emocional se hace más poderoso cuanto más altas son las barreras de inteligencia para ingresar a un puesto de trabajo. Las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es el trabajo la inteligencia emocional suple la pericia técnica o de intelecto. De igual modo, las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al más inteligente.

La inteligencia emocional determina nuestra potencial para aprender habilidades prácticas:

- Conocimiento de uno mismo: conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Requiere: conciencia emocional (reconocer las propias emociones y sus efectos), auto evaluación precisa (conocer las propias fuerzas y sus límites), confianza en uno mismo (certeza sobre el propio valor y facultades).
- Motivación: tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. Requiere: afán de triunfo (esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia), compromiso (aliarse a las metas del grupo u organización), iniciativa (disposición para aprovechar las oportunidades), optimismo (tenacidad para buscar el objetivo pese a los obstáculos y reveses).
- Autorregulación: manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Requiere: autocontrol (manejar las emociones y los impulsos perjudiciales), confiabilidad (mantener normas de honestidad e integridad), escrupulosidad (aceptar la responsabilidad del desempeño personal), adaptabilidad (flexibilidad para manejar el cambio), innovación (estar dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información).
- Empatía: captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Requiere: comprender a los demás (percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones), Ayudar a los demás a desarrollarse (percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes), orientación hacia el servicio (prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente), aprovechar la diversidad (cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas), Conciencia política (interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder).
- Destreza para las relaciones o habilidades sociales: habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. Requiere: Influencia (aplicar tácticas efectivas para la persuasión), comunicación (ser capaz de escuchar abiertamente y trasmitir mensajes claros y convincentes), manejo de conflictos (negociar y resolver los desacuerdos), liderazgo (inspirar y guiar grupos e individuos), catalizador de cambio (iniciar o manejar el cambio), establecer vínculos (alimentar las relaciones instrumentales), colaboración y cooperación (trabajar con otros para alcanzar metas compartidas), habilidades de equipo (crear sinergia grupal para alcanzar metas colectivas).

Posiblemente haya una más: la orientación hacia el servicio.

Facultades de la inteligencia emocional:

- Independencia: cada uno efectúa una contribución inigualable al desempeño laboral.
- Interdependiente: requiere hasta cierto punto de otras determinadas, con muchas interacciones fuertes.
- Jerárquica: una habilidad práctica de la inteligencia emocional sirve de base para otra.
- Necesarias, pero no suficientes.
- Genéricas. Trabajos diferentes requieren aptitudes diferentes.


Fuentes:
Formaselect: www.fomaselect.com
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en la Empresa”, Ed. Javier Vergara, 1999.
Whitmore, Jhon. Coaching, Ed. Paidos, Madrid, 2011.