Te encuentras en la páginas de Blogsperu, los resultados son los ultimos contenidos del blog. Este es un archivo temporal y puede no representar el contenido actual del mismo.
La
dama de hierro tiene tantos
admiradores como detractores, pero nadie duda que marcó una generación.
Los
funerales de Margaret Thatcher, que
recibirá los mismos honores que la Reina Madre, dan que pensar en el legado que
la dama de hierro dejó en sus once años como Primera Ministra británica, siendo
la primera mujer en ocupar este lugar. Conocida por sus impopulares políticas
de privatización y desregulación, ganó tres elecciones en unos tiempos muy
convulsos. Mark Fidelman, colaborador de Forbes, elabora una lista de cinco
aspectos de la dama de hierro que nos pueden ayudar en la gestión del liderazgo.
1. “Si tienes que decirle a la gente que
eres poderoso, es que no lo eres”.
Muchos de nuestros políticos necesitan gritar para que se les escuche, o decir
alguna cosa fuera de lugar, normalmente negativa, para ser trending topic. Thatcher tenía suficiente personalidad,
y lo demostró desde joven, para conseguir que se le tomara en serio, incluso
luchando contra su condición de mujer en un mundo básicamente masculino.
2. “Todo va bien hasta que se acaba el
dinero, especialmente si es de todos”.
De sobras es conocido que Thatcher
no era partidaria de ayudar a las empresas menos productivas. Pero realmente
¿queremos dar el mensaje que si uno se esfuerza, aunque no obtenga resultados,
cobrará igual su sueldo? La verdad es que no. Hay que pensar en el patrimonio
de la empresa como si fuera de todos y distribuirlo en consecuencia.
3.”Como decía Ronald Reagan, las nueve
palabras más peligrosas en inglés son:
Soy miembro del gobierno y estoy aquí para ayudarle”. Mientras que la existencia
de un gobierno democrático es obviamente una necesidad, perseguirlo para que
atienda las necesidades personales de uno es una búsqueda inútil. Lo mismo pasa
en la empresa: no podemos acudir al director general cada vez que tenemos un
problema, sino que hay que saber delegar e ir a buscar el delegado para cada
cuestión.
4. “No soy una política de consenso, soy
una política de convicción”.
La dama de hierro no escatimaba recursos en decir lo que su pueblo quería oír,
sino que decía lo que ella creía que había que hacer, aún a disgusto de los
británicos. Lo mismo tendría que pasar en una empresa, y es que no se trata de
vender humo y menos a los empleados. Hay que aceptar las oportunidades y también las amenazas tal como vienen y gestionarlas
como el responsable crea, porque por eso ocupa ese lugar. Y si no acierta, lo
perderá.
5. “Si sólo te preocupas por ser
querido, siempre estarás complaciendo y nunca llegarás a ningún puerto”. Siguiendo en línea con el punto anterior, en ocasiones
hay que tomar decisiones impopulares, pero para conseguir un resultado mejor a
largo plazo. Así lo creía Thatcher y
actuó en consecuencia, pero quizás este sería el punto más difícil de adaptar a
nuestro mundo de hoy en día, en el que el ritmo de las cosas se ha triplicado y
el pueblo está mucho más informado, en cantidad y en calidad.
Toma
nota de estas inspiradoras citas sobre las cualidades de un líder, dichas por
reconocidos personajes de la historia.
Ya
sea en el campo de batalla o en una empresa, los mejores líderes siempre son capaces
de inspirar grandeza en los demás a través de sus palabras y acciones. Y aunque
los problemas a los cuales se enfrentan los países y las compañías han cambiado
con el pasar de los años, las cualidades de los líderes efectivos permanecen.
Por
eso, hemos reunido las frases más motivadoras de reconocidos personajes acerca
de lo que hace a un gran líder. Toma nota:
1.
"Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su
trabajo está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros".
Lao
Tzu, filósofo chino.
2.
"Ser poderoso es como ser mujer. Si le tienes que decir a la gente que lo
eres, entonces no lo eres".
Margaret
Thatcher, Primera Ministra de Reino Unido.
3.
"Un líder es un negociador de esperanzas".
Napoleón
Bonaparte, líder francés.
4.
"La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores".
Steve
Jobs, Fundador de Apple.
5.
"Tomas a la gente por qué tan lejos irá, no por qué tan lejos quiere
ir".
Jeannette
Rankin, primera mujer elegida en el Congreso de Estados Unidos.
6.
"Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el
autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo
que pueden lograr".
Sam
Walton, fundador de Walmart y Sam's Club.
7.
"Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasara,
otras hacen que suceda".
Michael
Jordan, basquetbolista profesional.
8.
"Nadie puede hacerte sentir menos sin tu consentimiento".
Eleanor
Roosevelt, primera dama estadounidense.
9.
"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas".
Peter Drucker, filósofo de
management.
10.
"El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad".
Warren
Bennis, gurú en los estudios de liderazgo modernos.
Un
emprendedor debe tener habilidades de
liderazgo para dirigir a su equipo.
Te decimos cómo desarrollarlas.
No
existen muchos líderes innatos. La mayoría de los líderes deben tomar la responsabilidad de entrenarse a sí mismos
para ser más efectivos y motivar a sus seguidores. Ya sea que aprendas de la
sabiduría de otros o que busques mejorar tus propias habilidades, convertirte
en un buen líder se trata de lo que haces, no de lo que sabes.
Por: Mark Sanborn
Te
compartimos cinco cosas que puedes hacer para entrenarte a ti mismo para
transformarte en un gran líder:
1. Cumple tus promesas
Nunca
hagas promesas que no estés seguro que puedes cumplir. Nada mata tu
credibilidad más rápido que romper con una promesa o no cumplir una
expectativa. Algunas veces, mantener las promesas puede ser un verdadero reto,
por lo que este compromiso te ayudará a desarrollar disciplina e integridad en
el largo plazo. Practica primero con tu familia, amigos y colegas.
2. Vístete para influenciar
No
te vistas para impresionar, vístete para influenciar. Esto significa que debes
asegurarte que tu apariencia es consistente con tu marca personal y
profesional, así como con la imagen que quieres entregar. Empieza por
preguntarte cómo un líder con tus
mismas aspiraciones se muestra y actúa ante los demás. No limites la apariencia
sólo a ti, también aplícala a tu empresa y espacio de trabajo.
3. Trata a tu equipo como a tus clientes
Pedirle
a tu equipo ser cortés y amable con
los clientes mientras que tú eres grosero con ellos no sólo es incongruente, también
es hipócrita. Ser el líder no te da
un pase libre para dejarte actuar en base a tus instintos. La forma en la que
tratas a la gente sirve como referencia a todo tu equipo.
Robert
Greenleaf acuñó el término “liderazgo servidor” en la década de los 60’s. No se
trata de ser servil, sino de encontrar formas de apoyar a tus empleados para
ayudarlos a ser exitosos. Periódicamente pregunta: “¿Qué puedo hacer para
ayudarte?”
4. Muestra tu compromiso hacia el
crecimiento personal
Sólo
hay dos formas para crecer tu negocio: crecer tú mismo y crecer tu equipo.
Conforme tú y tu equipo mejoren personalmente, también lo harán los niveles de
servicio, la eficiencia operacional y todo lo demás.
Suncoast
Coffee Service and Vending es una pequeña empresa de 20 empleados localizada en
Florida. Los fundadores le pagan a los empleados 50 dólares por leer libros que
puedan servirles para mejorar su vida personal y profesional. Con este
programa, los empleados reciben un libro y una fecha de lectura, y al final de
mes la discuten.
5. Pide retroalimentación
Algunos
líderes reaccionan hacia la
retroalimentación no solicitada como una crítica, por lo que se ponen a la
defensiva y pierden la oportunidad de aprender.
Pero esperar a que los empleados sean lo suficientemente valientes como para
ofrecerte su retroalimentación también es una apuesta arriesgada. No les
preguntes a tus empleados qué les gusta y qué no de ti. Obtendrás mejor
información preguntando: “En tu opinión, ¿qué podría ayudarme a ser un mejor y
más efectivo líder?”
Escucha
con atención. Si alguien te dice que serías más efectivo si te comunicaras más claramente, pide un
ejemplo de cuando no lo hayas hecho para que entiendas bien por qué lo
dice.
Además
de escuchar esta canción, quiero que prestes atención a lo que motiva a Martin
Solveig en el momento de cambiar su juego.
Cuando
tenemos una motivación real y esta motivación es una persona o un sueño, somos
capaces de llegar a donde queremos a condición de no tirar la toalla hasta que
aparece un obstáculo. Es lo que pasa en
90% de los casos cuando encontramos un obstáculo.
Si
quieres ser un buen líder debes tener una buena motivación y nunca tirar la
toalla. Gestiona tus emociones y sigue a delante.
Fuente: Pasosparaserunlider
Mi pregunta para usted hoy es simple:
" ¿Cómo es su actitud como
Supervisor o Gerente?. Muéstrame un Gerente con una mala actitud y le mostraré un líder
pobre. Si bien esto suena bastante simple a primera vista, siempre me he
encontrado que este atributo de liderazgo a menudo es pasado por alto. Tener
una actitud constantemente positiva.
Como Gerente, ¿cómo se puede inspirar, motivar, generar confianza, y conducir
con una pésima actitud? La respuesta
es muy simple: no se puede, no funciona. En el artículo de hoy voy a examinar
la importancia de los supervisores y gerentes que tienen una actitud positiva.
Tuve la oportunidad hace unas semanas de
ver a uno de mis clientes entregar un discurso en una conferencia nacional, si
bien yo no esperaba nada menos que una presentación sobresaliente, terminó
siendo una verdadera clase magistral con un poder contagioso e inspirador que
proviene de un liderazgo positivo.
Lo que hizo que esta presentación fuera tan poderosa era más que un simple acto
de beneficiar a los asistentes, fue completamente auténtica y el público se dio
cuenta. Este es un cliente relativamente nuevo, pero le puedo decir más allá de
cualquier sombra de duda, su positividad establece el tono para toda la
organización y ha producido resultados increíbles. Quiero ser claro, no hay que
subestimar el poder de una actitud
positiva.
Es evidente que el tema de la "actitud" ha sido dirigida
ad-nauseam en más de un libro de auto-ayuda, pero esto no quiere decir que no
es digno de ser considerado un tópico importante para gerentes. Los líderes no son perfectos, y como
consultor, créeme cuando le digo que La diferencia entre usted y el director
general, y todos los demás en el planeta es que no pueden darse el lujo de
mostrar una mala actitud.
¿Por qué entonces tantos supervisores y
gerentes parecen tener una mala actitud?
Aunque ciertamente hay una variedad de razones (ego, la arrogancia, el orgullo,
etc.) de por qué un gerente puede mostrar una mala actitud, creo que en muchos casos se debe a que han sido víctimas
de un mal hábito. Sí, las actitudes
se forman, una mala actitud no es
más que un hábito arraigado. La buena noticia es que los hábitos se pueden
romper. Por lo tanto, esto plantea la pregunta ¿cómo y cuándo un supervisor o
gerente sabe cuándo tienen una mala actitud?
.
Si su respuesta es sí a cualquiera de
las siguientes cinco preguntas, entonces usted está probablemente en la
necesidad de un ajuste de actitud:
¿Su simpatía y respeto tienen
calificaciones bajas? Si bien ser un gran gerente no se basa en un concurso de
popularidad, el hecho es que los gerentes más grandes son a la vez muy queridos
y respetados. Ellos tienen plena fe y confianza en sus grupos de trabajo, y
poseen fuertes relaciones positivas con ellos. ¿Qué tipo de gerente ven en
usted? Si no es bien querido y respetado, entonces tendrá consistentes y
autoimpuestos obstáculos en su camino que inhiben su capacidad de ser un líder eficaz.
Hágase esta pregunta – ¿Si hoy se
hiciera la elección de Director General, sus grupos de trabajo lo elegirían a
usted? Si no, ¿por qué no?
¿Tiende a tener una visión pesimista de
las cosas? Si usted no está entusiasmado con el comienzo de cada día, si
muestra una perspectiva negativa de las cosas, entonces es probable que tenga
una mala actitud.
¿Las personas le solicitan su consejo?
Si la gente ve que viene y rápidamente corre hacia otro lado, usted tiene un
problema de actitud. Grandes
directores generales son imanes que atraen la atención de los demás. Si la
gente se aleja de usted y no clama por su atención, es probable que tenga un
problema de actitud.
¿Está a menudo frustrado preguntándose
por qué los demás no ven las cosas a su manera? Todo el mundo puede tener un
mal día, y aunque está bien que esto suceda si la mayoría de sus conversaciones
e interacciones son negativas o de confrontación es probable que tenga un
problema de actitud.
¿Tiene dificultades para atraer y
retener un talento de primer nivel? La simple verdad es que la gente con
talento desea trabajar con y para los grandes líderes. Grandes gerentes y supervisores son imanes de talento, la
gente quiere ser guiada por los que tienen mucho que ofrecer. Si usted lucha
con la contratación, la formación de equipos y el desarrollo de liderazgo es
probable que tenga una mala actitud.
Si todavía no sabe si su actitud está afectando a su
rendimiento, me gustaría sugerirle la participación en un proceso de revisión
de 360 para que analice sus fortalezas y debilidades y conocer si están
objetivamente evaluadas por aquellos con los que interactúa frecuentemente.
Por último, las siguientes son algunas
estadísticas que pueden convencer a cambiar su perspectiva de la vida, si usted
tiende a ser pesimista:
- Las personas con malas actitudes tienen una tasa de incidencia
del 800% mayor de ser diagnosticados con depresión clínica.
- Las personas que poseen una visión
negativa de la vida son cuatro veces tienen más probabilidades de sufrir un
derrame cerebral, ataque al corazón, o ser diagnosticado con cáncer.
- Las personas que tienen malas actitudes tienen menos volumen de
negocios.
- Las personas con malas actitudes tienen una tasa de divorcio
del 50% más alto.
- Las personas con malas actitudes son diez veces más propensos
a tener malas relaciones con sus hijos.
Si su actitud está impidiendo sus relaciones, su talento o su salud,
podría ser el momento de considerar hacer algunos cambios.
Diez conceptos clave para un mundo
cambiante. Concretamente, éstos:
Por Juan Carlos Cubeiro
1.
Liderazgo y Crisis.
Para entender la naturaleza de la crisis, basta con comparar a los dirigentes
del G8 en 1985 (Jacques Delors, Bettino Craxi, François Mitterrand, Margaret
Thatcher, Helmut Kohl, Ronald Reagan, Nakasone y Brian Mulroney) con los del G8
en L’Aquila en 2009 (Berlusconi, Sarkozy, Merkel, Gordon Brown, Mendeviev,
Obama). La diferencia es muy notable. TENEMOS QUE LIDERAR UN MUNDO EN CRISIS,
PROVOCADA POR UNA CRISIS DE LIDERAZGO.
Porque estamos en un cambio de época, en la que el Talento es más escaso que el
Capital (Talentismo).
2.
El Liderazgo, ¿ocurrencia o ciencia?
El Liderazgo suele estar sembrado de
“ocurrencias” (una de las últimas, los consejos de Onassis que se recogen en el
primer número en castellano de la revista Forbes, presentada en Barcelona el
jueves pasado) y en realidad es una ciencia. Una ciencia cuyo “padre”, en 1961,
fue Warren Bennis. Han pasado más de 50 años (y miles de textos) desde
entonces. EL LIDERAZGO ES ÉTICA, CIENCIA
Y ARTE. El Liderazgo proviene de
“leader” (guía) y significa marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía.
Me gusta definirlo como “el Talento para influir decisivamente en los demás”.
Es Credibilidad, Autoridad moral.
3.
El Liderazgo es más importante que nunca. Es la variable más importante para atraer, fidelizar,
desarrollar y rentabilizar el talento. El valor de las compañías es en más del
95% intangible: Capital Humano, Marca, Capital clientes y expectativas de
futuro. EL 60% DE LA PRODUCTIVIDAD
ES CALIDAD DIRECTIVA.
4.
Frente a la “maldición”, Equipo.
Si pensamos en La Roja, la selección española de fútbol, durante casi 100 años
tuvimos “la maldición” de cuartos (el árbitro en Corea-Japón, Tassoti dándole
un codazo a Luis Enrique, la Francia de Zidane); en realidad, vértigo, miedo a
ganar. Lo hemos superado en 2008, 2010 y 2012. Por ejemplo, en el último
Mundial, contra Paraguay. La generosidad de Pepe Reina marcó la diferencia. UN EQUIPO SE SUSTENTA SOBRE LA
GENEROSIDAD.
5.
El gran predictor de los resultados es… el clima laboral. Utilizamos una palabra inapropiada
(el clima atmosférico es impredecible a más de 72 horas y no depende de los
humanos) para el ambiente de trabajo. EL AMBIENTE DE TRABAJO DETERMINA CASI LA MITAD DE LOS RESULTADOS. Clima que se
centra en siete variables: Claridad de las expectativas, Excelencia,
Aportación, Innovación, Reto, Reconocimiento, Ventaja. Y el optimismo
inteligente (entendido como “estilo explicativo de la realidad”) es el gran
predictor del talento comercial, como ha demostrado Martin Seligman.
6.
¿Los líderes motivan? Sí y no.
El error está en pensar –y actuar- en términos de motivación externa, de “palo
y zanahoria”. Daniel Pink ha demostrado que el palo y la zanahoria no
funcionan, por siete razones. Lo que funciona es la motivación intrínseca, a
partir del propósito (el sentido de lo que hacemos), la autonomía (libertad) y
la maestría (aprendizaje). PARA “MOTIVAR”,
SELECCIONA VERDADERO TALENTO Y DALE PROPÓSITO, LIBERTAD Y DESARROLLO.
7.
Liderazgo es construir Capital Organizativo. El concepto es del economista Raghuram Rajam en su
espléndido libro Grietas del Sistema. Es la capacidad de organizarse
efectivamente, la diferencia entre una clínica y la Clínica Mayo o entre un
taller y Toyota. Como el Talento es “capacidad por compromiso en el CONTEXTO
adecuado”. El Contexto, el Capital organizativo, es Cultura, Clima, Cooperación
y Compensación. LOS LÍDERES GENERAN
CONTEXTOS GANADORES.
8.
Los auténticos líderes fidelizan talento. Para aprender a fidelizar Talento, nadie como John
Gottman y su ratio de 5 emociones positivas por cada emoción negativa. Barbara
Fredrickson ha demostrado que entre jefes/as y colaboradores/as se necesita un
ratio de 3 a 1 y la productividad aumenta hasta 13 positivas por cada negativa.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES EL 90% DEL LIDERAZGO.
9.
¿Eres un profesional o un “amateur” del Liderazgo? Emilio Sánchez Vicario, uno de
nuestros mejores tenistas de la historia, nos contaba en el último Sports
Simposyum que los tenistas de élite tienen en común empezar a jugar antes de
los 8 años y contar con un “coach”. Para ser maestr@ en cualquier disciplina
(incluído el Liderazgo) se necesitan
10.000 horas y coaching. Reflexión, Descubrimiento, Acción y Hábito. EL LIDERAZGO NO SE DEBE IMPROVISAR; DEBEMOS
DESARROLLARLO PROFESIONALMENTE.
10.
De JEFES a GEFES. El
término “GEFE” es de la periodista andaluza María Graciani. GEFE es GEnerador
de FElicidad. Sabemos por Sonja Lyubomirsky que apenas el 10% de la felicidad
es causado externamente (salud, dinero, pareja), que el 50% es predisposición
familiar y el 40% puramente voluntaria. Tenemos que trabajar doce “campanadas”
para ser felices. Tres motores (gratitud, optimismo, fluidez), vínculos,
aguante y cuidado (valores, objetivos, ejercicio físico y mental). EL LÍDER ES RESPONSABLE DE SU FELICIDAD Y LA DE SU
GENTE.
Las 6 claves para desarrollar hábitos
positivos:
1-
Conecta el cambio que quieres
hacer con tu visión:
Es común que personas comienzan a
trabajar en buenos hábitos por el simple hecho de que son buenos hábitos, sin
conectarlos con la visión que tienen para su vida. A la larga sólo trae
frustración y fracaso.
Por ejemplo, si tu plan de vida
incluye ser una persona saludable, puedes caer en el error de intentar
desarrollar hábitos de un atleta llevándolo al extremo. Si tu plan es ser un
atleta, desarrolla hábitos de atleta, si es ser una persona saludable,
desarrolla hábitos que te hagan más saludable al nivel que quieres llegar.
Por: Victor Hugo
Manzanilla
2- Invierte gran energía en desarrollar el
hábito por 21 días y comienza en las próximas 48 horas:
Los expertos en el tema aseguran que 21 días es el tiempo
necesario para desarrollar un hábito. Enfócate en desarrollar el hábito que
quieres desarrollar y comprométete por 21 días como mínimo.
¿Por qué comenzar en las próximas 48
horas? Porque la mayoría de las personas pasan su vida planeando los hábitos
que quieren desarrollar y nunca comienzan. Comienza ya y después ajusta.
3- Enfócate en lo que quieres, no lo que
estás eliminando:
Muchas veces nos enfocamos en lo que
estamos tratando de eliminar en vez de tener la mirada fija en lo que queremos
lograr. No pienses en lo que la dieta que escogiste te está prohibiendo comer,
piensa en la persona en que te vas a convertir como resultado de desarrollar el
hábito de comer saludable.
No te enfoques en el sacrificio,
enfócate en el logro. Te hará el camino mucho más fácil.
4- Enfócate en pocos cambios a la vez:
Uno de los errores más comunes es que
las personas deciden cambiar toda su vida de la noche a la mañana. Deciden que
no soportan más vivir así y dejan el cigarro, comienzan a comer saludable, se
inscriben en un gimnasio, se compran un buen libro para retomar la lectura,
tiran el televisor a la basura y donan 10% de su ingreso a una causa noble.
Salvo en pocas excepciones, no logran
los resultados y vuelven a los antiguos hábitos.
La clave está en no olvidar que los
malos hábitos se desarrollaron poco a poco a lo largo de mucho tiempo. De la
misma manera necesitamos ir desarrollando los buenos, poco a poco.
Independientemente que quieras cambiar
todo en tu vida, comienza con uno o dos hábitos hasta que lo domines, luego
agrega otro y cambia poco a poco. No es una carrera, es un proceso.
5- Sé preciso en qué habito quieres
desarrollar:
Proponerse desarrollar hábitos
ambiguos no ayuda mucho. Por ejemplo, desarrollar el hábito de la generosidad
es ambiguo. Desarrollar el hábito de donar un 10% de tu ingreso a tu iglesia,
caridad o alguien necesitado es un hábito mucho más preciso.
¿Ser saludable? Ambiguo. ¿Caminar 30
minutos por 5 días a la semana? Mucho mejor. ¿Desarrollar una vida espiritual
más profunda? Ambiguo. ¿Orar todos juntos como familia antes de acostarnos en
acción de gracias por el día que nos fue dado? Mucho mejor.
Asegúrate de especificar cuál es la
acción que necesitas ejecutar en el hábito.
6- Crea un ambiente de soporte
Hace un par de meses mi esposa y yo
decidimos eliminar los carbohidratos procesados de nuestra dieta 6 días a la
semana (y el sábado es la recompensa, podemos comer lo que queramos).
¿Cómo desarrollamos un ambiente de
soporte? No compramos carbohidratos procesados cuando vamos al mercado. Me
llevo la comida lista al trabajo (ahorro dinero y elimino la tentación de
quererme comer una hamburguesa con queso), nos apoyamos mutuamente en los
momentos duros, etc.
El punto que quiero transmitir es que
necesitas desarrollar una atmósfera que facilite la creación del hábito y te
aleje de la tentación de volver atrás. Por ejemplo, conozco personas que
botaron a la basura las tarjetas de crédito para poder salir de deudas; otros
van a dormir con su ropa de correr para estar listos al despertarse y salir a
hacer ejercicio a primera hora.
Espero que estas 6 claves te ayuden a
desarrollar hábitos positivos en tu vida que te lleven al éxito. Recuerda que
el agua, gota a gota, rompe la roca. Tus hábitos, día a día, definirán tu
destino.
El
tema del liderazgo es tan
ampliamente comentado, que lamentablemente muchas personas han desarrollado
falsas creencias sobre lo que se requiere para convertirse en líder. A continuación se presentan tres de las
falsas creencias (los “asesinos”) más comunes sobre el liderazgo:
Por: Stephan Kaiser
Asesino #1: El liderazgo es personalidad
Verdad #1: El liderazgo es habilidad
Muchas
personas dicen: “No soy una persona carismática o extrovertida, por eso no
puedo ser un líder”. Sin embargo,
nada pudiera estar más lejos de la realidad.
Cuando
uno estudia a los líderes más
reconocidos a nivel mundial, uno rápidamente se da cuenta que cada uno tiene
una personalidad diferente. Yo he tenido el honor de conocer a una gran
diversidad de líderes, desde Andrés
Moreno (el fundador de OpenEnglish) hasta a Muhammad Yunus (Premio Nobel de la
Paz). Lo que he constatado es que cada uno de estos líderes tiene una personalidad distinta. Esto es una excelente
noticia para nosotros porque significa que sin importar cuál sea nuestra propia
personalidad, nosotros también podemos ser líderes.
Eres un líder si sabes ejercer las
habilidades del liderazgo, no si encajas en un tipo de personalidad.
Asesino #2: El liderazgo es conocimiento
Verdad #2: El liderazgo es
comportamiento
¿Cómo
aprendiste a caminar? Tú probablemente no aprendiste a caminar con conocimientos.
Dudo que alguien te haya dado una presentación PowerPoint con la teoría sobre
cómo mover los pies a fin de dar tus primero pasos. Tú no aprendiste a caminar
sabiendo, tú aprendiste a caminar sencillamente actuando/caminando.
De
la misma manera funciona el liderazgo,
ya que éste no es un conocimiento sino un comportamiento. Tú no te conviertes
en un líder porque leas este
artículo o asistas a un curso sobre liderazgo.
Tú sólo te conviertes en líder
cuando aplica los conocimientos a fin de convertirlos en hábitos diarios
mediante los cuales incrementas tu influencia como líder.
Asesino #3: Sólo pocos son líderes
Verdad #3: Todos podemos ser líderes
Te
hago una pregunta: ¿Cualquier persona se puede convertir en un millonario? Las
respuesta es la siguiente: si la persona imita lo que hacen los ricos (su forma
de pensar, actuar, ahorrar, invertir, trabajar, etc.), se puede convertir en
millonaria también.
Exactamente
lo mismo sucede con el liderazgo: cualquier persona se puede convertir en un líder si aplica la forma de pensar,
actuar e interactuar de los líderes.
Por ello, el liderazgo no es un tema reservado para una élite. Todos podemos
ser líderes, si estamos dispuestos a
aprender las habilidades de liderazgo.
Hay
dos tipos de personas: aquellas que han logrado superar estos asesinos del
liderazgo… y aquellas a quienes les habría gustado deshacerse de estos
asesinos. No seas un líder estancado
porque vives estas falsas creencias. Sé un líder
que empieza a explotar todo su potencial porque ha logrado deshacerse de estos
mitos del liderazgo.
Suele pensarse que un gran líder es aquél que marca el camino
que ha de seguir una organización, una empresa, un grupo de empleados,
etc. Y sin embargo cada vez son más los
que opinan que en una economía del conocimiento, el líder es una figura distinta, es en realidad aquél que es capaz de
que cada persona encuentre su propio camino.
Esta visión nos habla de un líder que confía en su equipo casi
ciegamente, que es consciente de sus propias limitaciones y que por lo tanto
sabe delegar cualquier responsabilidad en los mejores. Es una persona que sabe
ayudar y que ejerce un liderazgo
casi invisible que es apreciado por todo su equipo. Sabe sacar lo mejor de cada
uno, alineando los objetivos de cada empleado con los objetivos de su empresa.
Por: Rodolfo de Juana
Capacidad
para perdonar…y para olvidar
Cuando un empleado comete un error
(especialmente un error importante), resulta habitual que a partir de ese
momento, ese empleado sea percibido en base al error cometido.
Un gran jefe es capaz de dar un paso
atrás, entender que un error aislado no define a una persona y es capaz de ver
a la persona en su conjunto, teniendo en cuenta sobre todo sus fortalezas.
Aún más, no sólo tiene la capacidad de
“perdonar” el error cometido, sino que son capaces de olvidar el incidente por
completo, haciendo “borrón y cuenta nueva”
Transforman
los objetivos de la empresa en los objetivos de sus empleados
Los grandes jefes son capaces de
inspirar a sus empleados, de forma que asuman los objetivos de la empresa como
suyos propios. Les hacen sentir que el
beneficio de su empresa es su propio beneficio, porque es una oportunidad para
crecer, para destacar y desarrollar su carrera profesional, para incluso,
alcanzar objetivos vitales que en realidad sí están alineados con los de su
empresa.
Son capaces de hacer que los empleados
disfruten de forma sincera con su trabajo, viéndolo no como un lugar del que
“tienen que escapar” sino como un lugar en el que quieren estar.
Entienden
qué hay detrás de un hecho aislado
A veces los empleados cometen errores,
asumen responsabilidades que no les corresponden, se transforman en personas
arribistas, ignoran los objetivos de la empresa o buscan destacar sobre los
demás.
Cuando esto ocurre es fácil asumir que
esto pasa porque o no escuchan o no les importa la empresa. Pero a veces los
motivos son mucho más profundos. A veces son personas que se sienten
reprimidas, frustradas o marginadas en su puesto de trabajo. Puede que sientan
que han perdido el control sobre su propio trabajo o que ya no encuentren un
significado claro para lo que están haciendo.
Los grandes jefes son capaces de pasar
del hecho aislado para indagar en la causa que lo motiva. A veces una simple
conversación puede bastar, a veces es necesario un cambio de posición y a veces
es un hecho que no tiene solución.
Apoyan
a su equipo, pase lo que pase
Puede que sea un cliente insatisfecho,
un comercial que no ha vendido lo suficiente o un compañero que se encuentra
frustrado en su puesto. Cualquiera que sea el motivo, el gran jefe apoya a su
equipo. Saben que de no hacerlo, su credibilidad como líder y su autoridad
frente a su equipo de trabajo va a sufrir las consecuencias.
Los mejores, son capaces no sólo de
dar la cara por su equipo sino de asumir completamente las consecuencias de lo
que ha salido mal, sino querer arrogarse el mérito de las cosas que salen bien.
Toman
pocas decisiones
Cuando hay que tomar una decisión
importante, muchas veces la persona más adecuada para tomarla no es el jefe. La
mayor parte de las veces, esa decisión tiene que tomarla el empleado que está
más relacionado con el hecho en sí y que por lo tanto, mejor conoce los
detalles de un proyecto.
Por supuesto, tener capacidad para
decidir y hacerlo de forma adecuada es una característica apreciada en un buen
jefe. Los grandes jefes en cambio, saben delegar la responsabilidad en las
personas capaces de tomar la mejor decisión.
No quiere decir esto que eviten tomar
decisiones, sino que saber que en determinados casos no son las personas más
adecuadas para tomarlas.
No
les importa el control
Muchos quieren ser jefes para poder
así tener todo el control. A los grandes jefes el controlar a su plantilla no
les podría importar menos. Saben que están para dirigir y para ayudar, no para
controlar.
Promueven
las ideas de sus empleados
Los grandes jefes saben del potencial
que tienen sus propios empleados. Saben por lo tanto ponerles en situaciones en
las que pueden dar rienda libre a ese potencial que puede cristalizar en nuevas
ideas que beneficien tanto al profesional como a la organización en su
conjunto.
Aunque el “boom” del tema de la
Inteligencia Emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del
siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de décadas anteriores.
Por Héctor
Gerardo Toledo Rosillo y Verónica Fonseca Hernández. GestioPolis.
El autor Goleman (quien
se está tomando como referencia) menciona las investigaciones realizadas por su
difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas
investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de
la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”.
Según Goleman, McClelland
realizo hallazgos importantes en sus investigaciones, que publico a inicios de
los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre
los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional o en
una carrera directiva y cuestionó fuertemente la “…. falsa pero extendida
creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual…”.
Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba que “…las
aptitudes académicas tradicionales –como las calificaciones y los títulos- no
nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en
la vida…”. Planteaba que los rangos que diferencian a los trabajadores más
sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que
buscarlos en competencias tales, como la empatía, la autodisciplina y la auto
motivación, entre otras.
Un artículo de McClelland publicado en 1973 propicio la aparición de un sistema
completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de
evaluar las competencias que presenta una persona, en el trabajo concreto que
está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un
rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan un desempeño laboral más
eficaz o es, una habilidad que “aumenta el valor económico de esfuerzo que una
persona realiza en el mundo laboral”.
Weisinger, al igual que otros
autores y el propio Goleman, señalan que el término “inteligencia emocional” lo
crearon en 1990 dos psicólogos de la Universidad de New Hampshire, John
Mayer; y de Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los
cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional, las
siguientes:
1. La capacidad de percibir, valorar y
expresar emociones con precisión.
2. La capacidad de poder experimentar
determinados sentimientos, o de generarlos a voluntad, en la medida que
facilite el entendimiento de uno mismo o de otro persona.
3. La capacidad de comprender las
emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
4. La capacidad de regular las emociones
para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
Los grandes líderes son personas motivadoras, personas que despiertan nuestro
entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar
su especial habilidad se relaciona con nociones como la planificación, la
previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es más sencilla: los
grandes líderes son personas que
saben manejar las emociones.
Poco importa lo que haga, poco importa
que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de
un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo
en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de la
capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga
funcionara como es debido.
La función emocional del líder es primal en
las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más
importante del liderazgo.
Cuando los lideres encauzan las
emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y
provocan un efecto que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen
en una dirección negativa, generan una disonancia que provoca
los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo. De
ello, que la competencia de los líderes
en esta situación emocional primal, es la que determina, en gran medida, que
una organización florezca o, por el contrario, se marchite.
Por todo eso la clave del liderazgo
primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que
posean los líderes, es decir, en el
modo en que se gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Así pues,
los líderes que maximizan los
beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente
las emociones de sus subordinados para el logro de objetivos.
El efecto provocado por el líder en las
emociones del grupo va más allá de sus palabras porque, según ha revelado la
investigación, la atención de los presentes se dirige mas a él que al resto de
los presentes. Así cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a
todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el líder para ver
cuál es su reacción. En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen
valorar muy positivamente la respuesta emocional del líder y en torno a ella
dan la suya, especialmente en el caso de situaciones confusas en las que los
distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido, pues,
podríamos concluir diciendo que el líder es la persona que determina, de manera
explícita o implícita, la conducta y emociones del grupo.
Los líderes
aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o
hacen caso omiso de las necesidades de los demás. Ellos son los únicos que
pueden determinar el quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje
de significado a sus actividades. El líder puede transmitir claridad y
orientación y alentar la flexibilidad, permitiendo así que todo el mundo de lo
mejor de si para alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo haga
determina su impacto emocional.
El hecho de sentirse bien genera la
eficacia mental, permitiendo que las personas asimilen mejor la información,
fomenten el uso de las reglas de la lógica y flexibilicen el pensamiento. La
investigaciones han podido corroborar que los estados de ánimo positivos nos
ayudan a percibir mas positivamente los hechos y a los demás, lo cual
contribuye, a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que
disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que alienta la creatividad,
favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción.
Existe una fórmula para cuantificar la
relación empleado-empresa, según la cual un aumento de 1 por ciento en el clima
emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2 por ciento en los
ingresos. No hay que olvidar que el líder contribuye a crear el clima del
servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver con la predisposición
de los empleados a satisfacer a sus clientes.
El modo en que el líder gestiona y
canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos
depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes
despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es
preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la
empatía para sintonizar emocionalmente a sus subordinados, haciéndolos sentir
respetados y comprendidos.
Por el contrario, la disonancia, en
suma, genera agotamiento, decepción y desaliento a las personas y les obliga a
cambiar de trabajo. Además, la disonancia también tiene otro costo adicional,
ya que quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevándose consigo a casa
esta intoxicación, puesto que las hormonas del estrés liberadas durante una
jornada de trabajo toxica tardan mucha horas en desaparecer del torrente
sanguíneo.
Cuando el líder comprende su propia
visión y valores y puede darse cuenta de las emociones de los demás, es su
capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a generar la
resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe
conocer bien sus propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la
conciencia de uno mismo y con ello aplicar los cuatro dominios de la
inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social
y gestión de las relaciones.
Es muy importante para una organización
reconocer de su personal quien es líder estrella, existe un modelo de
competencia del liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual
el primer paso consistía en identificar a aquellos lideres “estrella” cuyos
ingresos y rentabilidad para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por
ciento de resultados máximos. El siguiente paso consistió en entrevistar a los
lideres “estrella” así identificados y a aquellos otros cuyo rendimiento era
solo promedio, con la intención de evaluar sus competencias. Los resultados de
esta investigación determinaron que la fortaleza de los líderes “estrella” no residía en ninguna habilidad técnica ni
cognitiva, sino encuatro competencias características de la
inteligencia emocional: la motivación de logro, la iniciativa, la capacidad de
colaborar y trabajar en grupo y la habilidad para dirigir equipos.
Finalmente, se adiestró a otro grupo de
directivos del sector en el cultivo de esas mismas competencias, fijando
objetivos y evaluando su desarrollo, un progreso que se vio claramente
reflejado en su rendimiento laboral; logrando, con ello un aumento en la
eficacia y rentabilidad de de la empresa y con ello los ingresos se verían
incrementados.
Tipos de Inteligencia
Los tipos de inteligencia para la
aplicación de este estudio, son:
1. La inteligencia
interpersonal. Es la habilidad de entender a otros individuos; que los motiva, como
trabajan, como generan la unanimidad y la cooperación entre ellos. Sensibilidad
a las emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a
entender aspectos importantes y a cumplir con sus objetivos comprendiendo sus
necesidades. Esta inteligencia está basada en la capacidad de darse cuenta y
poder diferenciar entre los individuos y sus estados de ánimo, intenciones,
motivaciones y conductas. En estados más avanzados, esta inteligencia permite
al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los deseos e
intenciones a través de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas
interpersonales: Asertividad, Empatía, Congruencia y Escalera de inferencia.
2. La inteligencia
intrapersonal. Es una habilidad similar a la anterior solo que está dirigida al
individuo mismo. Es la habilidad de formar una visión real de uno mismo y ser
capaz de utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las
circunstancias de la vida. De alguna manera es similar al concepto, mencionado
anteriormente. La habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de
entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento, entender a otros. Está
relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que necesito, lo
que deseo. ¿Por qué estoy sintiendo lo que siento? ¿Por qué pienso lo que
pienso? ¿Cuáles son mis patrones y actitudes?
¿En qué circunstancias tengo la
tendencia de expresar esas actitudes? Para alcanzar el éxito en el área que
decidamos expresar nuestro potencial individual se requiere un buen
conocimiento de quien soy, que hago bien y cuáles son mis limitaciones. Así como
celebrar los éxitos y dedicar tiempo a mejorar esos aspectos que no son
manejados apropiadamente.
Los individuos con una fuerte y firme
inteligencia intrapersonal encontraran oportunidades para usar sus fortalezas y
aprender de sus limitaciones y sobreponerlas. La inteligencia intrapersonal se
relaciona con el conocimiento de los aspectos internos del individuo, acceso a
las emociones y a sus posibles rangos. La capacidad de discriminar
efectivamente entre las emociones y poder tenerlas a nuestro servicio como
medio de entendimiento y así decidir más efectivamente acciones alternativas.
Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal tienen un modelo claro
de ellos mismos y pueden reconocer sus propias necesidades, y deseos, lo mismo
que los recursos personales para alcanzarlos. Herramientas: Manejo
de emociones, el proceso de la diferenciación, autoestima, distorsiones
cognoscitivas, optimismo, meditación, visualización guiada, auto hipnosis y
relajación progresiva.
Dominios de la Inteligencia Emocional
y competencias asociadas
Competencia Personal, estas competencias
determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.
Conciencia de uno
mismo
- Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones
y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la
toma de decisiones.
- Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y
debilidades
- Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros
mismos y de nuestras capacidades.
Autogestión
- Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y
los impulsos conflictivos.
- Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
- Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos
que se presenten.
- Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de
excelencia.
- Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
- Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
Conciencia Social
- Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos
relacionamos con los demás.
- Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender
su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
- Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes,
redes de toma de decisiones y política de la organización.
- Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los
subordinados y los clientes.
Gestión de las
Relaciones
- Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes
que resulten altamente motivadoras.
- Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
- Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás
mediante el feedback y la guía adecuada.
- Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva
dirección.
- Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los
desacuerdos.
- Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones
- Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.
Tipos de Liderazgo
Estilos de Liderazgo
|
Como alienta la resonancia
|
Impacto sobre el clima
|
En qué casos resulta apropiado
|
Visionario
|
Esboza un objetivo común que resulta
movilizador.
|
Es el más positivo de todos.
|
Cuando la necesidad de cambiar
requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
|
Coaching
|
Estableciendo puentes de conexión
entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización.
|
Muy positivo
|
Contribuir a que un trabajador mejore
su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.
|
Afiliativo
|
Estableciendo un clima de relación
armónica
|
Positivo
|
Cuando se necesita salvar las
diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en
situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
|
Democrático
|
Tiene en cuenta los valores personales
y estimula el compromiso mediante la participación.
|
Positivo
|
Cuando es necesario llegar a un
acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados.
|
Imitativo
|
Establece objetivos desafiantes y
estimulantes.
|
Inadecuadamente aplicado suele ser muy
negativo
|
Para conseguir que un equipo
competente y motivado alcance resultados excelentes.
|
Autoritario
|
Elimina el temor proporcionando una
dirección clara en situaciones críticas.
|
Muy negativos, porque suele aplicarse
de un modo muy inadecuado.
|
Cuando se requiere realizar un cambio
muy rápido o con trabajadores muy conflictivos.
|
El liderazgo eficaz depende de un amplio
repertorio de estilos, al momento de la selección del personal más
adecuado para ocupar una posición de liderazgo, debería tener en cuenta la
presencia de un repertorio flexible de los cuatro o más estilos característicos
de los líderes excelentes (antes
mencionados). En caso contrario, habría que preguntarse si la persona que se
está considerando para ocupar un determinado puesto directivo domina el estilo
o los estilos concretos que más se adaptan a la realidad de la empresa.
El líder
más adecuado para llevar a cabo el cambio de rumbo necesario para hacer frente
a una situación crítica, por su parte, debe tener las habilidades de un
visionario, es decir, ser capaz de trazar una nueva visión que resulte
estimulante. Cuando la situación es muy urgente y exige un enfoque drástico, el
estilo puntualmente más adecuado es el autoritario. Si se requiere del consenso
de los empleados, de la construcción del compromiso o simplemente de generar
nuevas ideas, la persona requerida tendrá que saber utilizar el estilo
democrático. Si por último, de lo que se trata simplemente es de dirigir a un
equipo muy competente y motivado, el estilo más adecuado parece ser el timonel.
La clave para el desarrollo de las
habilidades del liderazgo consiste en la fortalecimiento de las competencias de
la inteligencia emocional que resaltan un determinado estilo.
Posiblemente no se nazca siendo un líder (aun cuando la inteligencia emocional
posee un importante componente genético), sin embargo el liderazgo puede
aprenderse. Es un proceso no fácil y que requiere tiempo y un compromiso muy
profundo, pero el beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en
la inteligencia emocional merece la pena y resulta estimulante.
En ocasiones, el reto consiste
simplemente en emplear habilidades que uno ya posee. Es posible, que la inteligencia
emocional no solo se aprenda, sino también que puede mantenerse
durante mucho tiempo, esto se ha demostrado en una serie de pasos muy concretos
que garantizan la continuidad del aprendizaje. Y no caer, en el efecto “luna de
miel” que suele afectar a todo proceso de formación y que supone el
desvanecimiento de la mejora inmediata al cabo de un periodo que varía entre
los tres y los seis meses. Habitualmente, este ciclo funciona del siguiente
modo: la persona sale del proceso, entusiasmado y decidió a mejorar pero,
apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrónicos,
cartas y llamadas telefónicas que atender. Su jefe y sus subordinados le
abruman con todo tipo de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones
no tardan en hacerle caer en viejos hábitos. Así es como va olvidando poco a
poco todo lo que acaba de aprender y regresa a sus viejas respuestas mecánicas,
olvidándose lentamente la decisión de cambio y descubriendo, un buen día, que todo
vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede decirse que la luna de miel
ha concluido.
La esencia del desarrollo del liderazgo
descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la
consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser
o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara
tanto de su yo ideal como de su yo real (es decir, de quien somos ahora). El
aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando uno comprende el
proceso del cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.
Este modelo fue desarrollado por Richard Boyatzis, siendo un investigador
académico y consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.
El proceso de aprendizaje autodirigido
atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno de los cuales representa
algún tipo de diferencias. Cada descubrimiento, debe utilizarse como una
herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias
comentadas anteriormente y acabar siendo un líder emocionalmente inteligente.
Este tipo de aprendizaje deberá ser
repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se realizan de un
modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un
esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hábitos acaba
integrándolos en el nuevo yo real. Es frecuente que esta modificación de los
hábitos, la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo acabe provocando
cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, es decir, en nuestro yo
ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que perdura toda
la vida.
Cuando uno cobra clara conciencia de su
visión ideal de mismo, se siente motivado para desarrollar sus capacidades de
liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere ser. Poco importa
que esa visión llegue a usted a través del sueño, de la comprensión de los
valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexión porque, en
cualquiera de los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para
evocar el entusiasmo y la esperanza, convirtiéndose así en el combustible que
mantiene la motivación necesaria para seguir trabajando durante el difícil y
desesperante proceso del cambio.
El segundo descubrimiento se asemeja a
mirar a un espejo y descubrir quién es realmente usted ahora, como actúa, como
le ven los demás y cuáles son las implicaciones de sus creencias más profundas.
Algunas de estas observaciones serán congruentes con su yo ideal (se consideran
como fortalezas) mientras que otras, por el contrario, estará presente sus
debilidades, es decir, discrepancias existentes entre la persona que usted es y
la que le gustaría ser. El reconocer sus fortalezas y de sus debilidades allana
el camino para modificar su estilo de liderazgo.
Pero para que este proceso resulte un
éxito antes deberá desarrollar el tercer descubrimiento propuesto por este
modelo y tendrá que elaborar una agenda detallada (donde estén sus fortalezas)
sobre las acciones que deberá realizar cada día para aproximarse a su ideal. El
programa deberá ser satisfactorio y permitir ajustes tanto a las habilidades
que haya decidido aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.
El cuarto descubrimiento consiste en
ejercitar las nuevas habilidades de
liderazgo.
El quinto descubrimiento, consiste en
darse cuenta de que usted necesita de los demás para identificar su yo ideal,
descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y desarrollar
una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que señalar
que el autentico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del
torbellino de oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en
cuenta que los demás nos ayudan a ver las cosas que dejamos de lado, confirmar
el progreso que vamos realizando, corroborar nuestro modo de ver las cosas y
permitirnos así cobrar conciencia de nuestro funcionamiento. No hay que olvidar
que los demás nos proporcionan el contexto más adecuado para la experimentación
y la práctica y, aunque el modelo se denomine “proceso de aprendizaje
autodirigido”, es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que,
sin la participación de los demás, no existe ningún cambio duradero.
Las personas con liderazgo
primal (resonantes) han eliminado el molde de ser un líder,
creado a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura
autoritaria y obsoleta que dirigía todos los hilos de la empresa desde su inaccesible
oficina.
Los líderes
resonantes saben cuándo deben aplicar una modalidad colaboradora y
cuando ser visionarios, cuando deben escuchar y cuando impartir órdenes. Este
tipo de líderes posee una especial
habilidad para conectar con lo que realmente es importante y plantear una
visión ideal que sintonice con los valores de sus subordinados. Son personas
que motivan de manera natural las relaciones, poniendo en la mesa cuestiones
ocultas y generando una sinergia que armonice a los grupos; son personas cuyo
interés por sus empleados les lleva a despertar su lealtad e inspirarles a dar
lo mejor de sí por los valores compartidos.
Todo esto es algo que el líder
emocionalmente inteligente hace en el momento preciso, del modo correcto y con
la persona adecuada. Este tipo de liderazgo genera un clima de entusiasmo y
flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas para ser creativas y
dar lo mejor de sí mismas. Y eso, da un valor agregado centrado en las
situaciones humanas que resulta esencial para el buen funcionamiento de
cualquier organización.
Estos líderes están más impulsados por los valores y son más flexibles,
informales, transparentes y sinceros que los de tiempos pasados. Son líderes que se conectan con las
personas y con las redes, lideres con resonancia, lideres que saben contagiar
su entusiasmo a toda la organización, estimulando a sus subordinados. En
definitiva, la resonancia es la autentica clave del liderazgo primal.
La vida de una sociedad está
en función de su actividad creadora (Unesco)
1. Creatividad es capacidad y habilidad para producir cosas nuevas o
para modificarlas, para innovar. Puede darse gente con un alto cociente
intelectual muy creativa o poco creativa. No es asunto sólo de grado de
inteligencia o del hemisferio derecho del cerebro, que se asocia a la
sensibilidad, a la fantasía, a las emociones, al pensamiento “lateral” o
“divergente”, que se llama así por oposición al convergente, analítico, en el
que predomina el raciocinio.
2. El pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los
caminos trillados se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta
desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abre nuevos caminos a la
inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la
persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados.
3. No hay que tenerle miedo a la imaginación ni dejarse arrastrar por
ella. Muchas veces hay que soltarla y favorecer la espontaneidad pero buscando
la disciplina, el rigor para construir.
4. Ante la mucha
información, tan propia de la sociedad del conocimiento, la creatividad puede
tener en ella un punto de partida o una fuente de inspiración, si se sabe
aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y aplicarla, reflexionando con los
propios modos de pensar. En este sentido la informática puede ser un
instrumento muy útil para estimular la creatividad.
5. La creatividad es una de
las características que más se destacan –en las encuestas entre dirigentes de
todos los sectores– a la hora de definir el liderazgo. Va muy unida a la
visión, los valores, la comunicación y el compromiso.
6. Resulta muy difícil pensar en el liderazgo sin creatividad o sin
capacidad de innovación. La creatividad es una “ventaja competitiva perdurable”
para el líder y para la empresa.
7. No basta pensar en la
capacidad intelectual, los conocimientos o la experiencia profesional. La
creatividad exige la puesta en juego de todo eso y algo más. Una persona
creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo
rutinario y del conformismo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas.
8. Se habla de desarrollo del talento como una forma
de impulsar la actividad creadora. Eso implica aptitudes, actitudes, ciencia,
arte, técnica, ingeniosidad, imaginación, decisión, motivación, novedad,
recursividad, insatisfacción, etc.
9. La ciencia, el arte o la técnica no son posibles sin la creatividad.
La inteligencia y la actividad mental o emocional juegan un papel decisivo,
pero necesitan impactos que las despierten, acontecimientos o situaciones que
las conmuevan y las estimulen.
10. El medio ambiente físico ayuda mucho. No se puede crear,
normalmente, en medio del ruido, del desorden o de circunstancias materiales
desfavorables.
11. La creatividad tiene mucho que ver con la descentralización mental,
del pensamiento. A veces se cree que todo tiene que estar centralizado : en la
naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Como
si se tratara de algo inevitable.
12. Investigaciones
recientes (M.Reynick, MIT) sobre creatividad demuestran que no hay líderes en
las bandadas de pájaros, ni en las abejas, y que el sistema inmunológico no
está centralizado, como tampoco lo están el cosmos, ni el cerebro, ni tienen
que estarlo la educación, las empresas, los países o las organizaciones
políticas.
13. Si se hace pasar la
creatividad a un primer plano, entonces es mucho más eficaz el trabajo de los
miembros de las instituciones, y de sus dirigentes, hoy en día sometidos muchas
veces a las estructuras administrativo-financieras.
14. Para eso sirve
precisamente el talento creativo, la innovación, la renovación basada en una
concepción de las instituciones como organizaciones humanas, como sistemas de
cooperación, como entidades cuyo eje central son las personas y el logro de sus
objetivos personales y sociales, y no la tecnología y los procesos.
15. Para innovar en una institución hay que aplicar las nuevas tecnologías,
renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de enseñar, de
capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisiones, de trabajar
en equipo, etc.
16. Ayuda bastante el
contacto con la realidad cambiante del mundo, con la marcha de instituciones o
empresas parecidas en otros lugares del planeta, conocer las expectativas
internacionales, los fenómenos globales, los entornos, las visiones de conjunto
de lo que ocurre en cada sociedad concreta, y de las tendencias o
megatendencias hacia el futuro.
17. Hay que pensar cómo se
ve desde fuera la organización, por la competencia, a la luz de las
innovaciones de otras latitudes, así parezcan muy lejanas del contexto propio,
“sacar la cabeza del agujero” y mirar horizontes más amplios.
18. El espíritu creativo
lleva a concebir las empresas e instituciones como "organizaciones de
aprendizaje", en las que se practica el constante aprender a aprender,
actitud capital para renovarse metodológicamente, para formarse continuamente.
19. "Aprender es descubrir que ya sabes, actuar
es demostrar que lo sabes (R.Bach)".
20. Para ello conformar
equipos inteligentes, que construyan plataformas y escenarios internos para el
aprendizaje continuo. Esto cambia no sólo el modo de trabajar sino la relación
entre los hombres, porque se tiende a horizontalizar las organizaciones es
decir, ya no cuenta tanto el director-rey, gerente-rey o rector-rey del que
dependen todas las decisiones. Estas pasan a depender no de mí sino de un
nosotros, de un equipo con iniciativa, con actitud activa, con objetivos comunes
desde el comienzo, con aportes profesionales variados, complementarios e
interdisciplinarios.
21. La organización del
futuro se ve como un conjunto de redes interdependientes de información,
cooperación y servicio, en las que las decisiones se toman y se estructuran en
cadenas de trabajo, debidamente coordinadas, con una potencialidad y una
virtualidad que les permiten ir mucho más lejos que las instituciones
estructuradas en torno a tecnologías y procesos o a esquemas formales, donde la
espontaneidad y lo informal no tienen vida.
22. Estamos a las puertas de
la organización "virtual", concebida como una red inteligente de
coordinación de acciones y operaciones, en la que la relación interpersonal
necesita apoyarse en la confianza y la autoridad, respaldada por los
conocimientos, por los valores corporativos encarnados en las personas, para
garantizar la transformación de la conducta.
23. Esto le da consistencia
a una organización, coherencia, unidad, capacidad de proyección y de expansión,
fuerza para transformar procesos, para cambiar estrategias, para crear un clima
de exigencia y de estímulo permanente, de reto personal y de propósitos
corporativos permanentes. Si no, las devoran los problemas y la gente habituada
a no cambiar, a resistir detrás de un escritorio, en realidad a no enfrentarse
competitivamente.
24. Creatividad que lleva a decir y a hacer. A diseccionar los casos
ajenos y sacar de ellos los cambios de conducta que exigen premura,
persistencia en las soluciones y seguimiento al perfeccionamiento humano,
buscando conocer bien a las personas para lograr que den mucho más y logren
metas más ambiciosas. Convertir el know how en know to learn.
25. Hay que traducir ese
conocimiento a indicadores que permitan medir descriptores de comportamientos.
Lo que se mide, se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostumbrados a
no medir: laboriosidad, honestidad, colaboración, chismografía, prepotencia,
desorden, pereza, creatividad, comunicación, disponibilidad, egoísmo,
generosidad. Medir para convertir los puntos críticos o negativos en
oportunidades de cambio y para que lo positivo contrarrestre lo negativo y se
progrese, se apunte a conductas y comportamientos de mayor calidad, de
excelencia y liderazgo, contagiables al resto de la institución.
26. Creatividad y libertad están muy relacionadas. Hay auténtico
liderazgo si el líder es un creador de espacios de libertad desde su propia
libertad comprometida con sus seguidores. Si es un conductor hacia los
objetivos, un claro superador de los condicionamientos y de la estrechez de
miras del individualismo, si es un impulsador animante, digno de ser imitado,
que despierta ejemplaridad, que enseña a trabajar y amar el trabajo como un
servicio a prestar con orgullo, como quien está haciendo la tarea más digna del
hombre.
27. Estrictamente hablando,
la creatividad no se enseña como un contenido más del conocimiento sino como
una actitud, una disposición, un modo de afrontar las realidades, una manera de
vivir y de pensar que influye en todos los campos de la actividad humana.
28. La creatividad no surge por decreto ni por copia de modelos o por
repetición de fórmulas experimentadas en otras parte, o por la adopción de la
última moda empresarial, tecnológica o educativa.
29. Hay que sembrar
inquietudes, darle oportunidad a la gente, sacarla de la cadena del activismo
incesante y dejarla pensar con calma, para que refresque la mente, mire otros
panoramas, observe la naturaleza, observe el trabajo de otros sin prisas, ni
obsesiones ni etiquetas despersonalizantes.
30. Que se puedan hacer
preguntas, que puedan emborronarse papeles con hipótesis y soluciones, que se
pueda jugar lógicamente, que se reflexione sobre el modo de actuar, y se mire
como en una película para detectar las incoherencia, los saltos, los pasos en
falso, los desalientos, las mediocridades y los errores, para sacar de ellos
experiencia, ganas de cambiar, impulsocreativo .
31. Toda organización humana
tiene una gran dosis de aventura, de viaje a lo desconocido, de incertidumbre y
riesgo. Pero eso no debe disminuir el afán creativo e innovador. Al contrario,
debe impulsarlo porque los posibles errores en esas búsquedas e intentos son
parte positiva de a experiencia por acertar, por convertirla en un sistema de
mejoramiento permanente, de vasos comunicantes, donde unos aprendemos de otros,
y todos aprendemos de las otras empresas, del mundo en competencia, de los
fenómenos del mercado, la economía, el país, la política, la cultura, etc.
32. El trabajo especializado
hoy tiende a cerrar espacios a la persona, cuando en realidad debería ser un
campo de expansión y de nuevos espacios por excelencia. Todo depende de que se
mantega alta la motivación, porque la respuesta al llamado de la creatividad se
de por parte de todos para el bien de todos y para poder ejercer en ella y
desde ella un liderazgo proactivo, renovador, esperanzado, futurista,
ejemplarizante e impulsor de cambios y transformaciones duraderas.
33. Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos aprender
enseñando y enseñar aprendiendo, pues, a la hora de la verdad, "enseñar es
recordar a los demás que saben tanto como tú. Somos todos aprendices, todos
ejecutores, todos maestros" (R.Bach).
Richard
Stengel, (ex) Director de la revista TIME, es un gran conocedor de Nelson
Mandela. En 1994 pasó casi todos los días durante casi dos años con él en
Sudáfrica para escribir su biografía. Y un gran admirador, hasta el punto de
considerarle el mayor santo laico de la historia y de dar a su propio hijo como
segundo nombre, Rolihlaha, el primer nombre verdadero de Nelson Mandela. A
Stengel le impresionó tanto el modelo de liderazgo de Mandela que sintió la
necesidad de explicar al mundo lo que se puede aprender de él, ahora, en
ocasión del 90 cumpleaños de este hombre excepcional.
Stengel
describe a Nelson Mandela como una persona que no se siente a gusto con
conceptos filosóficos abstractos. Según Mandela mismo le afirmó, un tema “no
era una cuestión de principios, era una cuestión de tácticas”. Él era un
maestro en la táctica.
Por: Marcelo Berenstein
Stengel
ha recopilado lo que llama “Las Reglas de Madiba”. Madiba es el nombre que dan
a Mandela los miembros de su clan. Son ocho las reglas:
Regla nº1: El coraje no es la ausencia de miedo – es inspirar a
otros para sobreponerse a él. (Pasó miedo pero disimuló no tenerlo, para que
los otros no lo tuvieran)
Regla nº2: Lidera desde la línea delantera – pero no deja tu base
atrás. (Cuando, siendo prisionero, negoció con el gobierno, tuvo que persuadir
a sus seguidores para mantener su confianza)
Regla nº3: Lidera desde atrás – y deja creer a otros que están en
primera línea. (Usó la imagen del pastor que va detrás de las ovejas)
Regla nº4: Conoce a tu enemigo – y aprende sobre su deporte favorito.
(Estudió la lengua “africana” de los boers, para poder hablar con ellos sobre
sus deportes favoritos)
Regla nº5: Mantiene a tus amigos cerca – y a tus rivales todavía
más. (Invitó a comer a su casa a sus contrarios)
Regla nº6: Las apariencias tienen importancia – y acuérdate de
sonreír. (Su arma fue su sonrisa, más que su palabra)
Regla nº7: Nada es negro o blanco. (Su mensaje: la vida no es así
o asá)
Regla nº8: Renunciar también es liderar. (Reconocer y corregir sus
fallos es un signo de madurez)
Nelson
Mandela dejó la política en 1999, pero sigue activo colaborando con la
Fundación que lleva su nombre y que se ocupa actualmente en primer lugar con la
Memoria y el Diálogo aprovechándose de las lecciones de la vida de Mandela para
aplicarlas a temas sociales críticos. En ocasión de su cumpleaños, el 18 de
julio, lanzó este mensaje al mundo: “Hay tanta gente rica en Sudáfrica que
puede compartir su riqueza con los que no son tan afortunados, que no han sido
capaces de vencer la pobreza. La pobreza ha apretado a nuestra gente. Si eres
pobre, no es probable que tengas una larga vida”
“El poder es la habilidad de obtener todo lo que se desea del entorno,
considerando lo que está disponible” - H.B. Karp
¿Goza usted de una posición
de poder? Si es así, ¿cómo maneja
ese privilegio? ¿Ejerce el poder
fascinación sobre usted? ¿Cómo se siente al percibir el poder que tiene para ejercer influencia o control sobre otras
personas? ¿El poder que detenta le
ha sido otorgado desde afuera o emana de su vida interior? Normalmente, ¿cómo
se siente: poderoso o desempoderado? ¿Su estilo de ejercer el poder contribuye a la obtención de los
resultados y metas esperados por usted y su organización? Las respuestas a
estas preguntas pueden traer revelaciones importantes acerca de cómo usted
maneja el poder.
Una de las motivaciones más
fuertes del ser humano es la búsqueda del poder.
Esta búsqueda está relacionada con el deseo y/o necesidad de controlar o transformar
el entorno y las circunstancias que le rodean. Muchas personas se sienten
cautivados por el poder, sobre todo
aquellas que han estado privadas de él. Las personas, organizaciones y naciones
luchan por el poder, porque se
sienten atraídos por el prestigio, riqueza, estatus, dominio, control y
reconocimiento que parecen derivar de él. A lo largo de la historia de la
humanidad, lograr poder ha venido a
significar sinónimo de éxito. El acumular y ejercer poder ha venido a ser sinónimo de liderazgo.
¿Qué
entiende normalmente la gente por poder?
Muchas personas asocian el poder con la posición o con la
capacidad de controlar recursos o personas. Otros lo asocian con la capacidad
de dominar a otros. Algunos asocian el poder
con ambición desmedida, y piensan que el poder
corrompe por ser intrínsecamente malo. Hay quienes lo definen como lo opuesto a
la humildad. Algunos hablan de poder
bueno y de poder malo. Mientras que
existen quienes creen que es necesario como fundamento de cualquier forma de
gobierno y liderazgo. Pero más allá
de las consideraciones morales o filosóficas sobre el poder, éste no es ni bueno ni malo, ni positivo ni negativo por sí
mismo. El poder es neutro. El cómo
las personas lo usan es lo que establece la diferencia.
El poder puede ser constructivo o destructivo, según cómo se emplee y
para los fines que se use; por eso el uso del poder conlleva una gran responsabilidad. El poder puede ser usado con sensibilidad y respeto por los demás,
como un instrumento para la contribución, el servicio y el logro de fines
compartidos, o para fines ególatras y utilitarios. En esto radica el ejercicio
ético del poder.
¿Qué
es el poder?
Warren Bennis define el poder como “la energía básica necesaria
para iniciar y continuar una acción… la capacidad para traducir intención en
realidad y continuarla”. Así mismo Manuel Barroso dice que el poder “es energía que se mueve hacia
objetivos definidos”. Esta definición de poder
está alejada de los estereotipos que definen el poder en función de la posición e investidura legal, para definirlo
con una competencia personal. Como la capacidad para movilizar la energía
propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales. Esta habilidad
no puede faltar en el ejercicio del poder.
Necesidad
de contextualizar el ejercicio del poder
Muchos líderes y gerentes
ven el poder como un recurso que la
organización les confiere a través de la investidura del puesto, para
controlar, imponer sus ideas, ejercer la “autoridad de la posición” para hacer
cumplir los requerimientos de la organización. Esta noción del ejercicio del poder ha perdido vigencia y
efectividad. Los trabajadores del siglo veintiuno no son la misma clase
trabajadora del siglo pasado; el trabajador de hoy en día es más educado y
formado, más deseoso de participar en la toma de decisiones. La gente de hoy no
se conforma con “recibir y cumplir órdenes”.
El
poder y su relación con el liderazgo
Por otra parte, el poder ejercido sin liderazgo deviene en coerción, manipulación y autoritarismo; pero
el poder puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin el liderazgo como vehículo de expresión, carece de influencia real y
duradera; logra adhesión, pero por miedo, sin convicción y compromiso. Podemos
argumentar, como lo dice W. Bennis: “El liderazgo
es el recto uso del poder”. Sir
Gordon Brunton a su vez define el liderazgo
como “el uso inteligente y sensible del poder”.
El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto, sino
por el modelaje, el desarrollo de competencias comunicacionales asertivas, la
habilidad para la resolución de conflictos y la negociación, y el enfoque y la
acción dirigida al logro de los objetivos organizacionales, sin perder de vista
la necesidades de las personas. Este ejercicio desarrolla poder personal. El poder
personal no es un asunto de posición o jerarquía, como tampoco lo es el liderazgo. En tal sentido comenta John
Adair: ”Su posición no le da el derecho a mandar; sólo le impone el deber de
vivir en tal forma que los demás puedan recibir sus órdenes sin sentirse
humillados”. El poder ejercido desde
la investidura legal, desde la jerarquía organizacional, desde la posición,
pero carente de las competencias personales y profesionales para el liderazgo, degenera indefectiblemente
en el ejercicio abusivo y manipulador del poder.
Si las habilidades comunicacionales
del líder son limitadas, si su capacidad para envisionar un futuro mejor es
miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si su
resolución para permanecer fiel a unos valores bien metabolizados y arraigados
no es firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se sentirá
presionado a recurrir a la fuerza, a la manipulación, a la coerción y al
control para conseguir los resultados planteados; en vez del dialogo, la
participación, el trabajo en equipo y la conciliación de intereses.
Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir resultados
con base a objetivos compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de
movilizar la energía propia hacia esos objetivos compartidos definidos, con el
fin de transformar el entorno, lo cual demanda el desarrollo de destrezas y
habilidades para el liderazgo. El
desarrollo de la capacidad para liderar,
provee a la persona de la estructura, el sentido y la orientación para que
exprese su poder hacia el logro de
los resultados propuestos. Ahora, desarrollar liderazgo como vehículo de expresión del poder personal, es un proceso. Crecer en liderazgo implica un proceso de crecimiento personal, que se
relaciona con la formación y el desarrollo del carácter, que se forja desde
adentro hacia fuera, desde la claridad de los procesos personales del líder,
desde la conciencia de su interioridad.
Hay personas que expresan el
poder en forma coercitiva, para
controlar, manipular, avasallar y obtener la obediencia de los demás. El poder expresado de esta forma utiliza
el temor como instrumento. El poder
funcionando de esta forma es un camuflaje para las carencias y necesidades
insatisfechas; una tragedia y una senda peligrosa, que destruye la moral de las
organizaciones, aniquila el buen clima organizacional, siembra la
improductividad en el trabajo y llena a la organización de gente resentida.
Pero el liderazgo no es una técnica
de manipulación o metodología para mejorar el desempeño. El poder ejercido de esta manera: con
manipulación, coerción y engaño, sin el desarrollo de la capacidad para el liderazgo, no reconoce los límites del
otro; está viciado, y está desconectado del contacto con la gente y sus
necesidades (foco de atención del verdadero líder). El liderazgo, por el contrario, supone la capacidad de ejercer el poder con respeto por lo demás, con
responsabilidad, en el marco de unos valores y principios arraigados y
comprometidos. El líder es aquel que enfoca su poder al servicio de una causa superior, que es movilizado por un
propósito que está más allá de sus metas y necesidades personales.
El poder ejercido utilizando el liderazgo
como vehículo de expresión se expresa bajo la filosofía de servicio,
concediendo honor y respeto al otro. Este es el poder que apela a los valores y convicciones de los demás. Este poder conduce a una influencia
duradera; y sus resultados son la sinergia y la interdependencia; el fomento
del autocontrol, la autonomía y el trabajo en equipo.
La pregunta que los líderes necesitan
hacerse hoy es ¿de dónde proviene la energía (el poder) para obtener lo que
desea del ambiente: de afuera o de adentro de él? El poder puede provenir de afuera, de la investidura legal, de la
jerarquía organizacional, de la posición. Cuando el poder se ejerce en dependencia o como expresión exclusiva de la
jerarquía, el poder está alienado,
divorciado de la conciencia de la vida interior. Por el contrario, cuando la
fuente del poder, proviene de la
vida interior del individuo, este es un poder
expresado desde adentro hacia fuera, pleno de presencia o vida interior. Esa es
la diferencia entre los líderes cuyo poder
se expresa, al estilo maquiavélico, como una perversión del verdadero liderazgo, y los líderes con poder por presencia, vale decir,
líderes que expresan su energía libre y plenamente, con autenticidad, con
creatividad, con visión y con sentido de responsabilidad. Acertadamente lo
expresa Manuel Barroso: “Sin vida interior
el poder es un arma mortal”.
Liderazgo y poder se implican recíprocamente. Liderazgo y poder están intrínsecamente relacionados. Uno no puede existir sin
el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder
no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tienen como base un poder
alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.
Podemos decir que el liderazgo es el canal a través del cual
el poder mejor se expresa. Cuando el
poder se expresa consciente del
impacto que éste es capaz de producir en otros, con verdadera delimitación de
los derechos y necesidades propias y de los demás; cuando el poder se expresa con clara conciencia
de su uso, como consecuencia de tener claridad de la propias necesidades y las
de los otros, y de estar orientado a la satisfacción de éstas, el poder, entonces, fluye como expresión
libre, plena y auténtica de la vida interior del líder, sin fachadas, ni
estereotipos, ni pretensiones ególatras y mezquinas, ni necesidad de demostrar
dominio o someter a otros, ni de ejercer control a ultranza. El poder, entonces, es energía –
combustible – para el liderazgo transformador.
Cuando el poder se expresa también con genuino
compromiso, con sensibilidad y empatía, con profundo respeto y honra hacia los
demás, el uso del poder conlleva a
ganar liderazgo y generar influencia
que redunda en el logro de objetivos compartidos. El poder, entonces, fluye como energía creativa que moviliza, con
enfoque y congruencia, todos los recursos internos (talentos, habilidades,
experiencias, emociones, conocimientos, etc.) para el logro de objetivos
comunes. El liderazgo se convierte
de esta manera en un vehículo para la contribución, el servicio, la acción
transformadora, el canal para el aporte a la satisfacción de las necesidades de
los demás y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El liderazgo
visto así, se define como el uso ético y responsable del poder, que se ejerce
con integridad, con respecto al otro y convicción a los propios valores
asumidos como principios de vida. El liderazgo,
entonces, como lo expresa Warren Bennis, “es el recto uso del poder”.
El esquema del mandamás no
basta para lograr que los trabajadores desarrollen compromiso, lealtad e
identificación con el trabajo y la organización. El esquema del tradicional
líder / gerente burócrata tampoco funciona. Hoy el líder necesita desarrollar
la capacidad para expresar y canalizar eficazmente su poder a través del ejercicio del liderazgo, lo cual implica la capacidad de facilitar y coadyuvar el
proceso de empoderamiento de la organización, a través del desarrollo de un liderazgo compartido, que promueva la
participación de otros actores de la misma en la toma de decisiones y la
resolución de problemas; y que propicie el fortalecimiento de una cultura que
estimule y promueva valores como la participación constructiva, la conciliación
de intereses comunes y la orientación a los resultados; y donde la ética, la
congruencia, el respeto al otro, la responsabilidad, la contribución y el
servicio sean modelados, reconocidos y recompensados.
Estos
son algunos de los estilos de liderazgo
más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en
las empresas de hoy.
Por: David Munoz
1. Liderazgo autocrático
El
Liderazgo autocrático es una forma
extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto
sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña
oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o
de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de absentismo y rotación del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin
calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control
superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los
líderes burocráticos hacen todo
según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que
hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para
trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de
dinero están en juego.
3. Liderazgo carismático
Un
estilo carismático de liderazgo es
similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de
todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas,
y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder
abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la
presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
A pesar
que es el líder democrático el que
toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir
con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a
desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio
destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa
económica.
Ya
que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta
expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos
no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o
liderazgo orientado a las relaciones
Es
el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente
orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la
mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este
término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De
muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo
en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en
situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por
otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los
líderes altamente orientados a la tarea,
se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles
necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de
sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus
colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este
estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La
transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas
que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no está como él desea.
El
liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los
líderes transformacionales son
considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del
liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo
por ciertos empleados.
Es
un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los
líderes transaccionales (o managers)
se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que
el transformacional busca nuevas iniciativas y
agregar valor.
Un liderazgo efectivo proviene del
entendimiento de lo que realmente significa ser un líder, no solo del cargo que se ocupe. Identifica al jefe o líder y
actúa.
Ser
jefe no significa ser líder, de hecho, existe una gran diferencia en las funciones que pueden
tener ambos, aunque a menudo se traslapan; sin embargo, cabe destacar
que gestionar es una cosa y liderar es otra, aunque la diferencia
no es ampliamente conocida y genera muchos problemas en las organizaciones
debido a un concepto de liderazgo mal entendido y ejercido.
Por Eduardo Lan
Según John Kotter, profesor de liderazgo de la escuela de negocios
de Harvard, la confusión radica en tres errores muy
comunes:
1. Las personas de una empresa utilizan los términos “jefe” y
“líder” de manera intercambiable, lo cual da muestra del poco
entendimiento entre estos dos, ya que sus funciones y el rol clave que cada uno juega en las
organizaciones es distinto.
2. Las personas utilizan el término de “líder” para referirse a
quienes están en la cima de una jerarquía
organizacional y esto es un error, ya que no todos los
jefes son líderes y no todos los líderes son jefes.
3. Las personas a menudo piensan en el liderazgo en términos de
características de personalidad,
generalmente asociadas con ser carismático, y debido a que la mayoría de
nosotros no nos consideramos particularmente carismáticos, esto nos lleva a la
conclusión de que pocos de nosotros podemos proveer liderazgo.
Así, es importante entender claramente qué hace un jefe y qué hace
un líder, para asegurar que su desempeño sea ideal.
Ser jefe a menudo involucra administrar una serie de procesos bien
estudiados y establecidos, tales como planeación, presupuestación, diseño e
implementación de funciones laborales, medición de desempeño, entre otras
cosas. Ser líder, en cambio, involucra co-crear un nuevo y poderoso futuro para
la organización, enrolar a las personas en ese futuro y facultarlas para que se
pongan en acción y obtengan resultados.
Entendida esta diferencia, es claro entonces que existen muchos
jefes que no son líderes o que su liderazgo está mal ejercido y desalienta a
los empleados. Por ello, a continuación te sugerimos cinco acciones que puedes tomar
para lidiar con jefes desalentadores y
generar un liderazgo efectivo en tu organización:
1. Entiende claramente la
diferencia entre ser jefe y ser líder, gestionar funciones, procesos y recursos no
es lo mismo que liderar personas, equipos y organizaciones. Tener clara esta
diferencia en toda la organización y trabajar en la creación y consolidación de
jefes y líderes efectivos generará grandes beneficios.
2. Establece las funciones,
competencias y habilidades de cada rol y asegúrate de
que cada quien sepa hacer su parte (o ambas partes). Aquí es importante
delimitar claramente que la gestión gestione y el liderazgo lidere. Así,
asegurar que cada perfil asuma el rol correcto ya que un buen jefe no
necesariamente hace un buen líder y viceversa, aunque hay excepciones.
3. No toleres ineficiencias en
la gestión o el liderazgo y corrígelas de inmediato, pero respetuosamente.
Cada vez que toleramos un comportamiento contrario a lo deseado estamos en
esencia comunicando que es aceptable. Es esencial que todo el tiempo estemos
encaminando a los empleados, jefes y a la organización en general hacia una
organización de gestión y liderazgo efectivos.
4. Desarrolla una cultura de
liderazgo al interior de tu organización. Existe una oferta abundante de buenos
jefes y una escasa oferta de buenos líderes en el mercado. Por eso, es
esencial trabajar arduamente para entender qué es liderazgo, cuáles son las
competencias o comportamientos del líder efectivo y propagar esa cultura en
toda la organización. Algunas de las empresas más importantes del mundo, como
lo son General Electric, Hewlett Packard, y Johnson & Johnson, mantienen un
flujo constante de líderes en su organización mediante un desarrollo
intencional y bien estructurado.
5. Faculta a tus actuales y
futuros jefes y líderes con coaching de
alto desempeño para ejecutivos y coaching de liderazgo. Las personas no suelen
tener un mal desempeño por gusto, sino porque no ven otras opciones,
alternativas o maneras de ser. El coaching los puede apoyar a encontrar esas
otras opciones, alternativas o maneras de ser que los harán un mejor jefe y/o
líder.
Los jefes, gerentes, coordinadores, supervisores, etc.,
generalmente no tienen la intención de desmotivar a los empleados mediante un
liderazgo inefectivo. Si lo hacen, probablemente es por un desconocimiento de
lo que significa ser líder y de cómo serlo. Sigue estas cinco prácticas al
interior de tu organización para ayudarlos a entender la diferencia y generar
un liderazgo efectivo.
El camino del liderazgo personal es uno que dura toda la vida. Un viaje que, cada vez con mayor consciencia, permite abordar cualquier situación y responder eligiendo nuestra respuesta, asumiendo la responsabilidad del impacto propio en los demás. A medida que vamos avanzando en este camino, vamos siendo más conscientes de los paradigmas y creencias que nos mueven y limitan, y podemos ir explorando nuevos paradigmas y creencias. Ello nos lleva a superar continuamente los nuevos límites que el viaje nos regala.
Por Liberto Pereda
Por eso y para poder liderar a otros, el líder busca liderarse a si mismo, con la práctica de un proceso en cinco pasos:
Auto-descubrimiento. Se trata de observar el impacto propio, nuestras reacciones, lo que molesta, lo que gusta, lo que atrae, lo que sentimos, lo que no. A través de la conversación con los demás, de todo tipo de herramientas de evaluación y de la observación, se van descubriendo aspectos desconocidos, lo que nos permite conocer más y más de nosotros mismos. Sobretodo, nos permite apreciar la diversidad que cada uno lleva dentro.
Introspección. Una vez hemos llevado a cabo la observación y hemos descubierto algo nuevo en nosotros, podemos explorarlo para conocer si se trata de algo fundamentado en una reacción o en una respuesta. ¿Es algo que viene del corazón o algo que viene del ego?
Aprendizaje. Cuando tras el paso anterior, nuestra respuesta es el deseo de cambiar algo en nosotros, entonces buscamos la mejor forma de incorporar lo “nuevo” que deseamos. Mediante formación, experiencias, prácticas, experimentos, coaching, y otros posibles medios, nos educamos en el nuevo comportamiento o habilidad.
Liderarse a uno mismo. Después de estos primeros pasos, que por supuesto corresponden a un proceso iterativo, avanzamos en nuestra capacidad de liderar nuestra propia vida, nuestro pensamiento, nuestra acción y nuestra conversación. Así nuestro impacto en el entorno evoluciona y se amplifica, creando más y más valor para la organización y para el mundo.
Liderar a los demás. Es en este momento, cuando podemos comenzar a pensar en “ponerle a los demás la máscara de oxígeno”. A partir de ahí, como dijo John Quincy Adams: “si tus acciones inspiran a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a convertirse en más, entonces eres un líder”.
Se
habla mucho de este tema y frecuentemente se confunde liderazgo con algunas otras cosas. ¿Qué, verdaderamente, es el
auténtico liderazgo? ¿Qué hace que
un líder sea tan especial? En este
extracto de la película “Corazón valiente” (Braveheart) William Wallace, héroe
nacional escocés, se pone al frente de sus paisanos y los arenga para la lucha.
Los
nobles quieren negociar, pues los ingleses los superan en número; la gente se
quiere ir: “Huiremos y viviremos”, dice alguien. ¿Qué hace Wallace? ¿Cómo
demuestra que es un líder?
John
C. Maxwell, experto orador y escritor sobre este tema (Las 21 leyes
irrefutables sobre el liderazgo),
dice que hay 5 mitos sobre el liderazgo.
Veamos:
Primer mito: la gerencia
Muchas
veces se asume que gerencia y liderazgo
es lo mismo. La diferencia principal entre las dos cosas es que el líder influye en la gente para que lo
siga, mientras que el gerente se enfoca en los sistemas y procesos de
mantenimiento.
La
mejor forma de probar si una persona es líder
en vez de gerente, es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los gerentes
pueden mantener el rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de
las personas, usted necesita influenciarlos. Ésta era la falla de los nobles en
la historia, no tenían influencia sobre el pueblo.
Segundo mito: el
empresario
Con
gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son líderes. Pero no siempre es así. Puede
haber alguien muy emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente si se mide
el éxito logrado por las ganancias que obtiene, incluso la gente puede estar
comprando lo que esta persona vende, pero no lo sigue. En el mejor de los
casos, él puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia
sobre ellos a largo plazo.
Se
puede decir que los nobles eran empresarios, su interés era cuidar de su
patrimonio y por eso estaban interesados en negociar con Inglaterra, para
conservar sus tierras y títulos. El pueblo lo sabía, los siguió hasta el campo
de batalla porque sus intereses también estaban en juego, pero no podían
persuadirlos a entregar sus vidas por una causa que no era suya.
Tercer mito: el
conocimiento
Sir
Francis Bacon dijo: “El conocimiento es poder”. Mucha gente cree que el poder
es la esencia del liderazgo, pero
poder e influencia no van de la mano, por lo que no se debe suponer que los que
poseen conocimiento e inteligencia son líderes
naturales.
En
la historia, los nobles eran los únicos educados, los que habían asistido a
universidades en el extranjero, hablaban varias lenguas y se codeaban con
reyes. Pero a pesar de todos sus conocimientos no lograban calar hondo en el
alma de la gente, no tenían influencia sobre ellos.
Cuarto mito: el
precursor
Otro
concepto erróneo es que todo el que está frente a la multitud es un líder. Pero ser el primero no siempre
es lo mismo que ser el líder. Para
ser líder, una persona no sólo debe
ir al frente, sino que también debe tener gente que intencionadamente viene
detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base de su visión.
Wallace
tenía una visión, les preguntó directamente:” ¿Qué harían sin libertad?,
¡pueden quitarnos la vida, pero nunca podrán quitarnos nuestra libertad!, ¡Alba
go bragh!”, (“Por siempre Escocia” en gaélico).
Él
se identificó con lo que ellos eran, les habló en su lengua, les plantó un
sueño en la cabeza, para que cuando pasaran muchos años y murieran en sus camas
no se arrepintieran de lo que iba a pasar allí. Y ellos lo siguieron
intencionadamente, se fueron detrás de su visión.
Quinto mito: la posición
Como
ya se dijo, el peor de todos los conceptos erróneos acerca del liderazgo, es que se basa en la
posición. Pero no es cierto. Stanley Huffty afirmó: “No es la posición lo que
hace al líder; es el líder quien hace la posición”.
Steve
Jobs es conocido por su trabajo impresionante en Apple, pero pocos saben que
por problemas con la cúpula directiva de la empresa que él mismo fundó, fue
despedido de en 1985. Jobs vendió entonces todas sus acciones, salvo una.
Regresó en 1997 a la compañía, que se encontraba en graves dificultades
financieras, y fue su director ejecutivo hasta el 24 de agosto de 2011. En ese
verano Apple sobrepasó a Exxon como la empresa con mayor capitalización del
mundo.
Lo
que sucedió fue resultado de la Ley de la Influencia. Jobs perdió su título y
su posición, pero siguió siendo el líder.
En
nuestra historia, Wallace es traicionado, torturado y ejecutado, pero después
de su muerte el rey Bruce toma su lugar y motiva al pueblo diciendo: “Sangraron
con Wallace, sangren conmigo”, y vence en la Batalla de Bannockburn (1314) a un
ejército inglés superior en número. Escocia ya es libre.
¿Conclusión?
Liderazgo es igual a influencia, y
el multinivel es el lugar ideal para influir en otros: clientes, patrocinados y
colegas, y eso es lo que hace a este trabajo tan especial y que lo llena a uno
de tanta responsabilidad, desarrollar la habilidad de influir en otros es
adquirir el poder de cambiar vidas.
Cuando
comienzas en nuevo puesto, al que te acaban de ascender por la excelencia y
pericia en tus funciones, te das cuenta que la realidad es otra muy distinta a
la que te imaginabas y a momentos poco alentadora. Esto sucede por pasar de
experto a líder sin contar lo que se
necesita para ser líder. Antes eras
el mejor de tu departamento, rendías más que todos y eras un verdadero experto
en tu campo. Entonces, ¿ahora qué te encuentras de jefe que sucede? ¡Que bien,
más prestigio, más dinero, vas a remplazar ese coche viejo, que alegría! ¿De
veras? Eso era antes de empezar.
Por: Arnu
Rodríguez Ayala
Después
de poco tiempo de estar en el nuevo puesto como jefe te das cuenta de que esto
no va a ser tan fácil. ¿Por qué? Anteriormente resolvías problemas y superabas
retos con gran éxito, pero ahora, en
tu nueva situación la clase de desafíos ha cambiado.
Ya
no son los de tu zona confort, es decir de índole técnica. Ahora has cambiado
la cancha por el banquillo. Te encuentras tratando con problemas relacionados a
las personas. Relaciones interpersonales, motivación, política, etc. Te
preguntas, “¿Hice bien en aceptar este puesto?” Incluso en estos momentos puede
que ya tienes ciertos recelos.
Si
te sucede todo lo anterior mi pregunta es ¿Cuánto entrenamiento has recibido en
estas aéreas? ¡Igual que muchos, probablemente ninguno! Te entrenan a ser
vendedor, contador, programador, pero a ser líder, ¡¡¡rara vez!!!
En
muchos casos se suele presumir que un as técnico es capaz de liderar un equipo. El pichichi del departamento
comercial no será forzosamente un director de ventas eficaz.
Las habilidades
necesarias
Los
expertos técnicos a menudo se promocionan a base de sus habilidades y
conocimientos en su campo, sea Ventas, Informática, Contaduría, Marketing, por
estos talentos han sido reconocidos. Una vez promocionados los nuevos gerentes
reciben poco apoyo y es cuestión de ver si salen a flote o se hunden. Esto es
triste pero muy cierto.
Existen
muchas habilidades que se tienen que
aprender: de liderazgo, coaching, planificación, auto-gestión, delegación,
empowerment, relaciones interpersonales, y muchas más…
Los
resultados de investigación extensiva indican que los líderes exitosos no son las personas técnica o académicamente más
brillantes, sino las que saben tratar y empalizar con los demás y, en la
mayoría de los casos estas habilidades pueden ser aprendidas o reforzadas.
Te
toca a ti, en puesto de líder, jefe,
director, gerente, presidente, armarte con estas habilidades para que no sólo
prosperes tú mismo, sino tu equipo,
departamento y empresa prosperen también.
Las 5 áreas de la
transición
Siempre
es un reto hacer la transición de ser uno más del equipo a una posición de líder
o gerente, pero suele ser la única manera de progresar tanto en tu carrera
profesional como dentro de tu empresa.
Ahora,
en el cargo de gerente, tu enfoque, en vez de estar en asuntos técnicos, estará
en tus personas y en ayudarles a realizar su trabajo para cumplir los objetivos
de la organización.
Te
tendrás que centrar en las siguientes áreas para efectuar esta transición de
manera efectiva y exitosa.
1. Tu Rol dentro de la
Organización
2. Relaciones con
Interesados
3. Desarrollo de
Habilidades
4. Delegación y
Empowerment
5. Priorizar
Anteriormente
correspondía a tu jefe explicarte cómo tu rol
encajaba en el panorama en conjunto. Ahora te toca a ti explicarles a los demás
en qué pueden contribuir a los objetivos de la empresa y para realizar esto
tendrás que comprender íntegramente tu nuevo rol, familiarizarte con los objetivos de la organización y añadir
valor.
El siguiente paso
El
siguiente paso es formar relaciones fuertes analizándoles a los interesados, es
decir los que dependen de tí de alguna manera, o los que tienen influencia sobre
tu éxito. Hay que saber quiénes son y lo que les motiva.
Como
experto en tu campo, probablemente habrás pasado la mayoría de tu tiempo
desarrollando tus habilidades técnicas en lugar de aprender cómo manejar a las
personas. Las habilidades como la motivación de personas, el desarrollo de equipos y la comunicación habrán sido
consideradas menos importantes que los conocimientos que has desarrollado
durante tu carrera profesional.
Quizás
encuentres difícil delegar responsabilidades técnicas a tu equipo. Instintivamente preferirás hacer las cosas tú mismo y tal
vez pienses que nadie más tiene las habilidades necesarias para realizar el
trabajo cómo se debe.
Sin
embargo, tu función primaria es trabajar mediante otras personas, no hacer el
trabajo tú mismo. Si no logras delegar con eficacia, harás daño, tanto a tí
mismo como a tu equipo – acabarás
trabajando muchas horas, te frustrarás y estarás muy cansado.
Deja
ya de dar vueltas sin ton ni son, y emprende el camino a realizar una
transición exitosa de experto a gerente y serás respetado como gerente y líder experto, y llegarás a tener la
influencia que esto conlleva.
Los
liderazgo transformacionales son
personas que poseen ciertas cualidades que los hacen destacar, posiblemente su
carisma, su manera de afrontar las
dificultades o la manera como maneja su equipo de trabajo sean los
factores más destacados y reconocidos por sus seguidores. Eso, además, genera
confianza entre ellos y se vuelven un ejemplo a imitar. Pero por sobre todo, un
liderazgo transformacional debe
generar deseos de transformación. Esa es la esencia del liderazgo transformacional.
Para
ejercer el liderazgo transformacional
se necesita un cambio en la manera cómo se actúa, cómo se piensa y siente. Es,
de hecho, una actitud mental que inevitablemente ha pasado por una
transformación. Desde esta perspectiva, el liderazgo
transformacional necesita de un cambio radical de quienes lo promueven. Es
respetuoso de la libertad en el que el ser humano la comprenda como pilar de
los principios de derechos, deberes y respeto hacia los demás y consigo mismo.
Para
lograr que el liderazgo transformacional penetre efectivamente en el equipo de
trabajo, el liderazgo transformacional
debe ser lo suficientemente carismático como para que sea admirado en su forma
de actuar y comportarse, es además un convencido de su trabajo y lo hace lo más
importante en su vida, en tanto le ayuda a superarse y darle sustento. Eso
permite estrechar aún más los lazos con sus seguidores.
El
liderazgo transformacional no sólo está basado en lo que estrictamente referido
a asuntos empresariales, también el liderazgo
transformacional es una buena fuente de inspiración y motivación. El liderazgo transformacional debe ser
siempre optimista frente a los retos y el futuro, pero aguerrido y luchador
incansable frente a las dificultades.
El
hecho de apreciar los esfuerzos individuales o colectivos, cohesiona mucho más
de lo que parece a un equipo de trabajo. Por eso el liderazgo transformacional
alienta y promueve este tipo de reconocimiento por parte del liderazgo transformacional quien
siempre debe estar pendiente de las tareas asignadas y las dificultades que
puedan presentarse para a su vez, empoderar a su equipo y entusiasmarlos para
avanzar.
Pero
tenga en cuenta varias cosas. La primera es que las culturas organizacionales
son todas diferentes, cada una de ellas tiene su manera de hacer las cosas. Por
consecuencia, lo que resulta bien para una empresa puede no ser tanto para
otra. El liderazgo transformacional
debe saber adaptarse y entender los códigos de esa nueva cultura antes de
proponer estrategias agresivas de liderazgo.
Segundo,
el liderazgo transformacional debe
mostrarse siempre positivo apelando a las emociones de los colaboradores. Esto
además permite crear un ambiente de certeza sobre el cumplimiento de las metas
trazadas.
Además,
el liderazgo transformacional, bajo
el concepto del liderazgo transformacional debe ser cauto a la hora de
involucrarse en áreas para él desconocidas. Una de las premisas de este tipo de
liderazgo es que el liderazgo transformacional
conozca con claridad absoluta las tareas que cada uno de los seguidores debe
realizar, debe volverse un experto en eso para que pueda orientarlos
correctamente en alcanzar los objetivos organizacionales. Cada área de trabajo
es un microcosmos donde se refleja lo que la organización es y desea.
Por
último, el liderazgo transformacional
debe saber qué es lo que realmente motiva a sus empleados. Frente a eso, el
éxito está cuando el empleado valora las recompensas que la empresa le da. Para
ello, las reglas del juego para acceder a ellas deben estar descritas con
absoluta claridad pues una falla en el sistema de recompensas puede llevar
inevitablemente a una pérdida de la credibilidad y, claro, una desmotivación
generalizada.
La
objetividad frente al hecho de adquirir una recompensa así como los castigos no
debe ser cuestionada pues la imparcialidad demostrada por el liderazgo transformacional debe
demostrar que no hay en ello preferencias ni sesgos que puedan favorecer o no a
algunos seguidores. Tanto en uno como en otro caso, el liderazgo transformacional deberá suministrar la suficiente
retroalimentación como para que se apliquen los correctivos del caso o se
aliente a los demás a ganar las recompensas a que haya lugar.
No
sobra mencionar que un liderazgo
transformacional debe ser visto como un representante de la organización,
por lo que se requiere de ésta total apoyo y respaldo frente a sus actuaciones,
empoderándolo y dejándolo actuar en consonancia con sus objetivos y visión.
Esta cualidad es necesaria para motivar a la gente e
inspirar confianza. Sin embargo, no todos los emprendedores nacen con ella.
Algunos líderes
tienen una presencia poderosa, y parece que caminan derrochando carisma. Este tipo de personas suele
adaptarse fácilmente al resto de la gente y puede persuadir en cualquier
contexto. El autor y coach Achim Nowak comparte cuáles son las cualidades que
distinguen a estos líderes y que tú puedes desarrollar:
Por Nadia Goodman
1. Estar preparado
No puedes resultar atractivo si siempre estás preocupado
por lo que vas a decir después. Si tienes tiempo, revisa siempre los puntos
principales que quieres demostrar antes de tu reunión o presentación para
asegurarte de que conoces el tema a la perfección.
Si no tienes tiempo de prepararte, haz un rápido análisis
de tu audiencia y del tipo de conversaciones que les llamará la atención. Habla
de las cosas que a ti te interesan: por ejemplo, diles a tus empleados que
tienes un gran empeño en crear un excelente lugar de trabajo y a tus inversores
potenciales háblales acerca de tu visión de crecimiento.
2. Fuera timidez
Es difícil ser
carismático si tus interacciones no tienen pasión, humor u otro elemento de
emoción o conexión humana. Si eres una persona tímida e introvertida, te será
difícil conectar verdaderamente con las personas.
Nowak le recomienda a estos líderes pensar cómo son en
casa con su familia o con sus amigos y que recuerden ese sentimiento cuando
estén en la oficina o cuando necesiten motivar a alguien de su alrededor.
3. Sé entusiasta
El carisma tiene un componente físico, por lo que es
necesario que prestes atención a tu lenguaje corporal. Fíjate en cómo te paras
cuando te sientes cómodo y en control de la situación y practica esa postura
todos los días.
También es importante que trabajes en tu respiración para
verte más relajado y confiado. Sonríe y haz contacto visual. Tener un lenguaje
no verbal que refleje la ansiedad o la incomodidad afectará hasta al mejor
orador.
4. Sé auténtico
Si no es tu estilo hacer chistes o bromas, no lo hagas.
Forzarte a adoptar un estilo que no es natural en ti hará que tengas menor
credibilidad. También debes deshacerte de las respuestas genéricas o
automáticas.
Nowak ayudó a un cliente a aumentar la lealtad de los
empleados por simplemente cambiando la respuesta “Está bien” por una
retroalimentación verdadera. Esto ayudó a energizarlo a él y a sus oyentes.
5. Practica
Puede sonar algo extraño el practicar ser carismático, pero el experto dice
que es absolutamente posible incrementar tu nivel de atracción e influencia a
través de la repetición. El ‘músculo’ de la memoria de la comunicación
interpersonal efectiva es tan real como la misma actividad física.
Necesitamos líderes abiertos y humanistas, que
desmonten el divismo machista de los iconos del Management, sobrados de visión
bélica y astucia competitiva. El artículo bosqueja ocho rasgos de ese nuevo liderazgo.
Por: Amalio Rey
1. Subsidiariedad:
Interviene sólo
cuando hace falta porque es capaz de contribuir al despliegue de un sistema que
funciona con autonomía, y que no depende tanto de él/ella. Parece a veces que
no está, e incluso puede ser cuestionado por eso; pero su rol no es otro que
facilitar un entorno de gestión colaborativo, donde la gente se sienta
co-responsable de lo que hace; basado en motivaciones intrínsecas y no en
llamadas desde el despacho del jefe.
2. Coherencia:
Ser predecible no
es tan malo como cuentan en creatividad, porque es bonito, claro que es bonito,
que de uno/a digan: “oye, sé lo que puedo esperar de ti”. Pero mientras algunos
(como yo) llamamos a eso “coherencia”, otros lo interpretan como “rigidez”,
usando la excusa de la flexibilidad para renegar de cualquier gestión por
principios.
En cualquier
caso, el líder humanista no es un fanático. Si cambia el escenario, y resulta
que no queda más remedio que contradecirse (a pesar de todo, eso ocurre);
entonces lo explica bien, con argumentos que se entienden, y sin trampas. En
definitiva: “Haz lo que digo, porque lo hago”.
3. Sensibilidad:
La virtud está en
los detalles, que es donde un líder se pone a prueba. Empatía, sensibilidad,
calidez y humanidad son atributos que le pediría, empezando por esta pregunta
que dice mucho de cualquier persona: ¿Cómo trata al eslabón más débil? También
observaría otras cuestiones, por ejemplo: ¿jerarquiza en exceso su agenda?
¿tiene la generosidad de separar la forma del contenido? ¿escucha fuentes
alternativas, de gente que está a pié de calle? ¿escucha de verdad, o hace el
paripé de que escucha?
Esta sensibilidad
es paradójica, y puede interpretarse por algunos como debilidad, al moverse por
territorios hostiles (“los mercados”) donde se adiestra al líder para mantener
distancia y ser suficientemente frío en la toma de decisiones duras. Nadie dice
que este equilibrio sea fácil, pero el líder humanista juega con una baza a su
favor: al poner siempre en el centro a las personas, sabe a qué atenerse en
última instancia.
4. El mérito como fuente de autoridad:
Entiende que
“poder” no es lo mismo que “autoridad”, así que procura cultivar una autoridad
legítima, que se base en la confianza y en la transparencia. Se le respeta
porque en su itinerario vital consta haber tomado más buenas decisiones que
malas. Los hechos hablan por el/ella, en lugar de las palabras.
Pero aquí de
nuevo corre el riesgo de ser tachado de “débil”, porque la sociedad está
demasiado acostumbrada a un poder-que-ladra, que alardea de sus prerrogativas,
y que apela a unos “derechos” que son más fáciles de documentar que los
méritos.
El líder
humanista no se siente cómodo en entornos donde las fuentes de poder se basan
en la coerción, el mandato o el dedazo
5. Valentía para navegar contra corriente:
La gente cobarde,
calcúlalo-todo, no es líder, ni es nada que se le parezca. El que gestiona a
base de estudios de mercado, o lanzando globos-sonda para ver cómo reacciona el
personal, no va a hacer cosas diferentes, ni va a transformar nada. El líder
humanista siente miedo, como cualquiera, pero sabe gestionarlo porque la
armonía que encuentra entre pensar, decir y hacer, le aporta un extra de
energía que a otros les falta.
Es gente que
escucha, pero que otorga prioridad a sus propias convicciones, por las que se
guía mientras no le convenzan de lo contrario
6. Optimizadores de la diversidad:
Ésta es otra de
las habilidades que yo destacaría más. Las líderes humanistas entienden las
zonas grises, que nadie es perfecto, ni horroroso; y que todo el mundo tiene
cosas que aportar. Saben gestionar la diferencia, y valorizar lo mejor de cada
talento. Howard Gardner habló de las “inteligencias múltiples”, y ésta es
probablemente la teoría que mejor empaque metodológico aporta a este rasgo del
directivo humanista.
Su desafío está
en conseguir cosas significativas con el material que tienen, en lugar de
quejarse de lo que le falta
7. Generosidad, y… carisma en su justa medida:
El nuevo
liderazgo mira con desconfianza al “chupa-cámaras”, al careto tan seductor que
ciega las entendederas, y anula la capacidad de pensar de los demás. Vale, el
carisma está bien, ayuda e inspira, pero esto no va de colonizar revistas en
plan Steve Jobs, sino de que mucha gente se reparta las portadas, que las
medallas se socialicen, y que cada uno/a sea atribuido/a con la cuota de
reconocimiento que merece.
Los excesos de
personalismos dan repelús, y son una tomadura de pelo a la condición humana que
es esencialmente social
8. El fin no justifica los medios:
Esto es
importante, muy importante. Un canalla despótico que consigue arrastrar a su
organización al top de su mercado para algunos será un líder, pero para mí no.
Habrá que ver cómo lo ha conseguido, qué hay detrás de la historia oficial, y
si el coste pagado (socialmente hablando) para llegar allí no ha sido excesivo.
Sé que estos
rasgos pueden parecer ridículamente “buenistas” para algunos. También que este
perfil entra en conflicto con el escenario ferozmente competitivo en el que
vivimos hoy, y que quizás prima otros atributos. Pero no quiero que se vea como
algo binario, ni como una carta a los Reyes Magos.
Creo en líderes
así, porque conozco a personas que se mueven según estos referentes y que
gracias a eso forman equipos eficaces. En ese menú de virtudes también caben
debilidades. Lo que yo veo como positivo, otros pueden percibirlo como un hándicap.
En algunos casos nos movemos en equilibrios inestables de difícil gestión.
Pero de eso se
trata, de despertar el imaginario y reflexionar sobre un nuevo liderazgo más
abierto, participativo y humanista, que desmonte el divismo machista y egocéntrico
con que nos siguen presentando a los líderes las revistas de Management.
Podemos definir la estrategia de ser un buen líder como un conjunto de acciones
con objetivos específicos que te llevan a ti como a tu equipo al logro de un
objetivo común.
Por: Axelle Clement
Tu rol de líder
es guiar e inspirar a tu equipo hacia el logro conjunto de los objetivos,
motivando, descubriendo talentos y desarrollando las habilidades de los
miembros de tu equipo. Realizas este camino con planificación, estrategias,
acciones efectivas, detección de necesidades de capacitación, evaluación del
desempeño con justicia y ética profesional.
El mapa mental como
estrategia
Para ayudarte a ser un buen líder y ayudar a tu equipo a desarrollar sus talentos, te
propongo una herramienta poderosa para tu estrategia en llegar a ser un buen líder: Trabajar con mapas
mentales.
Los mapas mentales son una forma de organizar y generar
ideas por medio de la asociación con una representación gráfica.
Es muy sencillo realizar un mapa mental, sólo necesitas colocar la idea principal o palabra
clave en el centro de una hoja de papel. A continuación añades todas las ideas
que relaciones a esa palabra o idea por medio de ramificaciones y líneas, estas
a su vez te permitirán estructurar toda esa lluvia de ideas. Trata si es
posible en todo este proceso utilizar la mayor cantidad imágenes y colores ya
que te ayudaran a una mejor retención de información.
Los mapas mentales son muy útiles para:
- Organizar la información,
- Solucionar los problemas,
- Producir y aclarar las ideas,
- Estudiar,
- Concentrarte,
- Estimular tu imaginación y tu creatividad,
- Mejorar la comunicación con tu equipo de trabajo,
- Planear las cosas,
- Tomar decisiones,
- Dejar caer una lluvia de ideas,
- Tomar notas,
- Estructurar proyectos,
- Enseñar más fácil,
- Hacer presentaciones,
- Escribir ensayos,
- Planear.
Usar mapas mentales te ayudará hacer un mejor uso de tus
habilidades mentales tanto para crear, como para estudiar. En una sola hoja
puedes representar o visualizar todo un proyecto completo, por lo tanto te
ahorras hasta el 90% del tiempo (ya sabes que le tiempo es fundamental para un líder) que tardas en redactar o leer un
texto que enlace las ideas importantes.
Ser lúdico escribiendo las actividades, plazos, metas y
responsables de cada táctica, por ejemplo: en una cartulina pegada a la pared,
a objeto de que todos observen los avances y proyecciones de la estrategia
definida como equipo siempre ayuda.
Buena parte de las empresas más exitosas del mundo deben
sus niveles de productividad al uso de herramientas basadas en los mapas
mentales.
Que te parece de empezar ahora mismo a dibujar tu primer mapa mental. Un buen líder es una persona que pasa a la acción de inmediata. Actúa
ahora mismo para obtener el logro de tus metas.
Tal
vez pueda parecerle innecesario hablar en los términos en los que se apoya este
artículo, pero la verdad es que muchos administradores consideran que el éxito
de su negocio se debe exclusivamente a factores externos a sus propias
facultades y logros personales, pero nada hay más lejano a la realidad. Una
organización no es más que el reflejo de lo que sus colaboradores son, de la
manera como hacen las cosas y de la forma cómo internamente se configure,
asuntos estos que son evidentes cuando se ejerce el liderazgo efectivo, basado por supuesto en la gente.
Uno
de las premisas más importantes cuando se habla de este tema es que los líderes
se hacen, no nacen. Si usted desea hacer parte de los líderes actuales debe
tener en cuenta que el liderazgo es
un proceso por el cual una persona influencia a otras con el propósito de
alcanzar un objetivo determinado y dirige una organización de manera que la
hace coherente y cohesionada. Es decir, el liderazgo
es el proceso por el cual una persona influencia en otros para lograr metas
comunes.
Note
entonces que influir significa hacer parte de, participar, no obligar, ni
coaccionar para que una tarea sea realizada. Si las tareas que se propone en su
organización conllevan a un beneficio colectivo, está por el camino indicado
para convertirse en un verdadero líder y el liderazgo por supuesto el indicado.
Como
se anotó al inicio, el liderazgo
personal tiene sus raíces en un profundo y honesto conocimiento acerca de quién
es usted, que tanto conoce, incluso cuáles son sus debilidades y fortalezas y
que tanto puede hacer por la organización. Que sea líder no significa que tenga
que saber hacer todo, simplemente saber quién puede hacerlo de manera más
eficiente y eficaz que usted. Recuerde que son las personas que trabajan para
usted las que determinan que tan buen líder es, no lo que usted piense que está
haciendo.
Cada
persona en su organización es un ser distinto, con diferentes necesidades y
maneras de entender y hacer las cosas. Por tal razón, lo que pueden motivar a
sus colaboradores es tan diversos que resultan difíciles de enumerar.
Los
seguidores son indiscutiblemente parte esencial de la definición de liderazgo, son ellos quienes en última
optan por seguir o no a determinadas personas, son implacables a la hora de
juzgarlo por sus actuaciones cuando éstas no corresponden con el ideal trazado
por la organización, pero también son fieles a quiénes siguen y en quién
confían. Todas las acciones que usted efectúe deben estar acorde con los
principios y filosofía de su empresa, actuar éticamente es fundamental para
consolidar una imagen confiable. Por eso, ganar la confianza de sus seguidores
es algo a lo cual le debe empeño y constancia permanente.
Para
alcanzarla, ayude a sus empleados a entender cuál es la estrategia la empresa
en general, a comprender cómo contribuyen al logro de los objetivos de la empresa
donde trabajan y comparta información con ellos sobre lo que la compañía está
haciendo y el aporte que cada uno hace para alcanzar esos logros
¿Qué hace que una persona decida seguir
a un líder? Dos cosas: una, el respeto
que inspira y, la otra, el hecho de tener claridad sobre lo que quiere para su
organización.
El
respeto se adquiere en la medida en que a usted lo vean como parte del equipo y
no como el que solamente está para dar órdenes o corregir con penalizaciones
las faltas cometidas por algunos de ellos.
Comprométase
con ellos a alcanzar juntos las metas. Haga evidente su aporte pero resalte el
de ellos públicamente, el dinero no es todo lo que motiva a un empleado. A
veces basta con un sencillo reconocimiento.
El
liderazgo, como puede ver, en
términos generales, es una actitud, se aprende a tenerla, se vuelve parte de su
actividad diaria no sólo en el trabajo, sino en su vida personal. Un líder es
proactivo, no reactivo, se esmera por hacer el trabajo en equipo y no por
grupos, y por sobre todo, un buen líder es carismático, humilde cuando hay que
reconocer sus errores, pero aguerrido a la hora de enfrentar los desafíos que
el mundo de hoy le exige.
“La
mujer en un cargo directivo puede aportar su talento y además modelos en los
que razón y emoción puedan trabajar de forma eficiente” (García Ribas,
consultora McKinsey, 2007).
Qué
aporta la mujer del siglo XXI con el nuevo Liderazgo Femenino
A
todos los atributos necesarios para ser un buen Líder: buena voluntad, confianza, formación, dar importancia a las
personas, autoliderazgo, autoestima, escucha, colaboración, relación, etc., las
mujeres aportamos otros atributos que SUMAN, y hacen que nuestra capacidad para
el Liderazgo sea brillante:
- Intuición
- Coraje
- Conexión
con la emoción
- Cambio
de paradigmas
Es
probable que tener que luchar por hacernos un hueco en un mundo profesional
hasta hace poco masculino, nos ha hecho cuestionarnos casi todo de forma
permanente. Y esto es una gran ventaja en el mundo de hoy donde todo cambia a
gran velocidad, estamos más preparadas para los cambios de paradigma.
También
esa lucha nos ha sensibilizado de forma especial con el tema de la igualdad de
oportunidades y la democratización de la empresa. Y por otra parte, nuestra
forma intrínseca de ser nos hace preocuparnos más por los otros, la empatía
está conectada con la emoción y es una cualidad femenina.
Comparativa de
Liderazgo femenino respecto al masculino – Cuadrado, 2003
- Las
mujeres Líderes tienden a enfatizar
la cooperación sobre la competición
- Las
mujeres Líderes tienden a enfatizar
la igualdad sobre la jerarquía
- Las
mujeres Líderes tienden a Liderar de forma más democrátic
- Las
mujeres Líderes tienden a ser más
transformacionales
- No
se han detectado diferencias entre mujeres y hombres en el interés por las relaciones
y el interés por la tarea
- Estatus,
cultura y raza son factores más relevantes que el género para describir el Liderazgo
10 Estrategias para
el Liderazgo femenino – Dra. Berbel, 2011
- Conocerse
a sí misma
- Fijarse
objetivos propios
- Formarse
- Dar
a conocer los propios deseos y objetivos
- Ser
visible
- Encontrar
una mentora
- Establecer
redes entre mujeres
- Afirmarse
a sí misma
- Mostrar
iniciativa
- Diseñar
un plan de acción para el futuro
Como
puedes ver, tanto los hombres como las mujeres están capacitados para ser
grandes líderes, si bien es verdad que el liderazgo
del siglo XXI requiere de grandes dosis de empatía, intuición, creatividad,
capacidad de transformación y cuestionamiento de antiguos paradigmas, y para
todo ello el Liderazgo femenino
tiene especialmente qué aportar.
El
liderazgo es uno de los dones más
apetecidos por los trabajadores, pues no sólo es necesario para estar a la cabeza de un equipo, sino
que no es tan fácil conseguirlo.
El
liderazgo siempre ha sido una de las
palabras más mencionadas en las entrevistas de trabajo.
Los
entrevistadores les preguntan a los candidatos si tienen aptitudes de liderazgo
y ellos responden que sí, aunque algunas veces no las tengan.
Para
desbloquear el verdadero potencial de su organización hay cuatro características que identifican a los verdaderos líderes.
1- Es auténtico y no es
agresivo pasivamente
La
autenticidad es aquella en la que quien tiene un puesto visible no se enfoca en
asuntos distintos al de liderar. Muchos jefes pierden el norte y se mezclan más
en asuntos de tipo personal que colectivo, lo que los hace olvidar de los
compromisos.
El
líder tampoco debe echar mano de lo
que se conoce como la agresividad pasiva, que es una serie de acciones con las
que sutilmente debilita a otros. También es importante que siempre sea claro:
no debe decir “tenemos que alcanzar muchos objetivos”, si no enumerarlos
concretamente.
2- Comunicación efectiva
Si
un jefe tiene esa característica entonces tiene una cualidad relevante para liderar un equipo.
Muchos
que se hacen llamar líderes ocultan información sobre lo que deciden para
mantener presionado al grupo, lo que da una sensación de temor constante. Por
ejemplo, cuando se avecinan cambios en el trabajo, no son informados
directamente por el jefe, sino que se enteran por terceros.
3- Vea recursos, no
posesiones
Hay
personas que tergiversan el sentido de pertenencia. Muchas empresas están
llenas de dependencias donde los resultados son mejores que en otras y pese a
que pertenecen a la misma compañía se niegan a compartir experiencias o modelos
de efectividad.
Es
lo que comúnmente se llama adoptar una mentalidad y no un proceso, que en
palabras contundentes es compartir más y competir sanamente.
4- Y lo más importante:
dar ejemplo
Para
un buen entendedor, pocas palabras. El líder
debe servir de modelo, su conducta debe estar ligada a lo que dice y lo que
pide debe cumplir con el siguiente principio: “solamente puede pedir lo que él
mismo ha sido capaz de hacer”.
