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Estamos a la busca de un
Ingeniero de Planeamiento Mecánico.
Las características del Profesional son:
- Ingeniero Mecánico o Mecánico Electricista
- Experiencia superior a 2 años ocupando la posición de ingeniero de planeamiento en empresas constructoras importantes
- Experiencia en proyectos de montajes electromecánicos, de preferencia dentro del rubro de la minería
- Conocimiento avanzado de programación en Primavera P6 y MS Project
- Conocimiento del PMBOK
- Disponibilidad para viajar a provincia, en régimen de obra de construcción.
El trabajo en consultoría y entrenamiento en temas relacionados a proyectos, muchas veces nos pone en contacto con clientes que desean apoyo en ciertos tipos de recursos.
Si deseas trabajar en empresas líderes que están requiriendo de servicios relacionados con alguna de las áreas de conocimiento de la Guía para el PMBOK(r), o si eres Gerente de Proyecto, o asistente de Gerente de Proyecto (Director de Proyectos, en el lenguaje del PMI) y deseas ampliar tus horizontes, escríbenos a:
talento@proyectics.pe, y te contactaremos.
La semana pasada se dieron los resultados de las elecciones para la Junta Directiva del Capítulo Lima Perú del PMI, cuyos resultados se muestran abajo.
Felicitaciones a Gissele Gallardo, quien fue elegida como President Elect. Buena suerte a Luis Flores en las actividades para el 2013.
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“Estimados miembros del PMI Capítulo Lima Perú:
Así mismo felicitamos a los nuevos miembros que conformarán la Junta Directiva periodo 2013-2014:
Past President : Vicente Granadino
Presidente : Luis Flores
Presidente Elect : Gissele Gallardo
VP de Membresías : Enrique Palacios
VP de Finanzas : Boris Lanegra
VP de Educación : Paul Martín Villacorta
VP de Marketing : Alida Anicama
VP de Eventos : Carlos Enrique Ayala
VP de Comunicaciones : Dante Peralta
VP de la PMO : Alexandres Hoyos
Saludos cordiales.
Vice Presidencia Comunicaciones
PMI Lima Perú Chapter“
En el último número de la revista PMI Today, que publica el PMI (www.pmi.org), se publicó un artículo sumamente interesante, escrito por Jon Mihalic, PMP.
El artículo menciona que las empresas que no tienen una cultura de ética y honestidad pueden correr el riesgo de arruinar su reputación.
En un artículo reciente de el blog de Harvard Business Review ilustra la importancia de la honestidad y la integridad de los líderes de las organizaciones. El estudio encontró que los gerentes en las organizaciones crean un “techo“, donde los líderes de los siguientes niveles de la organización tienden a ser evaluados con menos puntos en cada una de las categorías de liderazgo que sus gerentes, incluyendo categorías como honestidad e integridad. En otras palabras “Los niveles de honestidad se definen arriba, y van cayendo según se baja“ indicó el reporte.
Más aún, un reporte de The Economist Intelligence Unit, indicó que una baja rápida en la reputación (que es la confianza que los stakeholders tienen en los productos y la marca de la organización) es vista como la amenaza organizacional mas importante que encaran los negocios hoy día.
Desde la perspectiva de la gerencia de Riesgos, los resultados de estos dos estudios presentan un problema interesante para los líderes de las organizaciones: Qué puede hacer un líder para motivar a su equipo a que actúe de manera honesta, y construya lazos de confianza con los interesados?. La única solución es que el líder de el ejemplo.
Ya se publicó el programa para el “Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2012”. Proyectics estará participando con la presentación de la ponencia: “Innovación en el Uso de Herramientas de Colaboración en Linea para Proyectos“, a cargo de Cristina Niculescu, que se llevará a cabo el día Sábado 1ro de Noviembre de 9 a 9.50 am. Inscríbete en www.pmi.org.pe
Día 1 : 30 de noviembre
Día 2 : Sábado 1 de diciembre
Desde los inicios de los años 90s he venido siguiendo el crecimiento del PMI.
Un indicador de cuánto valor ofrece una institución es su capacidad de crecer, o podríamos decir, de tomar una mayor “porción del mercado“. El PBI del Mundo ha crecido aproximadamente 3.5%. El PMI ha crecido prácticamente a un ritmo tres veces mayor.
El PMI publica mes a mes en la Revista PMI Today diversas estadísticas entre las cuales podemos encontrar: (al 31 de Julio del 2012, publicado en la Edición de Septiembre del PMI Today):
Estadísticas al 31 de Julio del 2012Total de Miembros: 387,199Incremento Julio 2012 / Julio 2011: 8.23%
Nuevos Miembros en Junio 2012: 11,013
Credenciales: Total de Poseedores de:Certified Associate in Project Management (CAPM): 18,591Project Management Professional (PMP): 484,761Program Management Professional (PgMP): 793PMI Risk Management Professional (PMI-RMP): 1,529PMI Scheduling Professional (PMI-SP): 694PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP): 1,141
Visita la página de Proyectics en: www.proyectics.pe
En el libro Metrics for ProjectManagement, los autores Parviz F.Rad y Ginger Levin, presentan la siguiente tabla que ayuda a los gerentes
de proyectos a tomar conciencia del grado en el cual sus organizaciones
enfatizan los esfuerzos para la calidad. Marca 1 si es que el grado de cumplimiento es bajo, y 6 si el grado es alto.Buena Suerte!!
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1. Es la calidad un componente importante en
cada proyecto?
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2. Se examinan los requerimientos de los
clientes para definir los requerimientos de calidad?
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3. El cliente especifica los requerimientos
de calidad en documentos?
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4. Se especifican criterios de aceptación
para los entregables del proyecto, incluyendo requerimientos de desempeño y
condiciones esenciales?
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5. El proyecto cumple con la política de la
calidad de la organización?
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6. Re recopilan datos sobre los costos de la
calidad?
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7. Es el aseguramiento de la calidad una
función separada, externa al equipo del proyecto?
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8. El Gerente de Aseguramiento para la
Calidad y el Gerente del Proyecto se reunen con frecuencia?
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9. El Gerente de Aseguramiento para la
Calidad y el Gerente del Proyecto se llegan a poner de acuerdo en temas
críticos?
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10. El Aseguramiento para la Calidad es una
función a un nivel alto en la organización?
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11. El representante para el aseguramiento
para la calidad está alineado con el equipo del proyecto?
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12. El personal de Aseguramiento de la
Calidad tiene el entrenamiento adecuado en Gestión de Proyectos?
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13. El equipo de proyecto está entrenado en
temas realacionados con la Calidad?
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14. La mejora de la calidad es un factor
crítico de éxtido para cada miembro del equipo?
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15. El aseguramiento para la calidad es
visto como una actividad que añade valor?
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16. El control de calidad es visto como una
actividad que añade valor?
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17. Los datos recolectados del control de
calidad son analizados y evaluados?
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18. Se tiene un registro de defectos como
parte de un sistema para el seguimiento de problemas?
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19. Se llevan a cabo revisiones periódicas
para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos?
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20. Se identifican, investigan y resuelven
las causas de las no conformidades?
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21. Se registran métricas de calidad en
todos los proyectos?
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22. Los Ejecutivos (Gerentes) proveen una
supervisión proactiva a las actividades de calidad del proyecto?
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23. Todo proyecto prepara un Plan de Calidad
que es revisado por los interesados adecuados?
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24. Se revisa el enunciado del alcance para
asegurarse que se consideren requerimientos de calidad?
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25. Se prepara un plan para la mejora de
procesos, que forma parte del Plan para la Gestión del Proyecto?
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26. Existen listas de control de calidad
estandarizadas?
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27. Los registros finales del proyecto
incluyen las listas de control (check lists) debidamente llenadas?
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28. La mejora continua de procesos es un
objetivo para cada miembro del equipo del proyecto?
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29. El análisis de procesos se enfoca en el
análisis de causa raíz?
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30. Se monitorean y verifican los resultados del proyecto de acuerdo a
los estandares de calidad con el fin de tomar acciones correctivas según se
requiera?
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31. El proyecto se enfoca tanto en
prevención como en inspección?
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32. Se usan métricas de calidad para mejorar
la calidad, el costo y el tiempo de entrega de manera continua y simultánea?
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33. Se ha establecido una linea de base de
la calidad?
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34. Los miembros del equipo ven la calidad
como una responsabilidad clave?
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35. Se preparan procediientos de gestión de
la calidad para cada proyecto?
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36. Se realiza una auditoría de la calidad
en cada proyecto, con el fin de identificar áreas de mejora de la calidad y
lecciones aprendidas?
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37. Se desarrollan indicadores de la calidad
para ayudar a determinar áreas potenciales de mejora?
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38. Las medidas de calidad se muestran de
manera abierta para que todos los interesados adecuados puedan observarlas?
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39 La organización participa en foros de
“benchmarking“ internos o externos?
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40. Se implementan mejoras a la calidad de
acuerdo a procedimientos de control integrado de los cambios?
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41. Como resultado de implementar mejoras en
la calidad, se actualizan otros documentos si fuera necesario?
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42. Se revisan los estándares de calidad
existentes de una manera regular para determinar su efectividad y eficiencia?
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43. La calidad es vista como un simple
ejercicio estadístico más que un tema de cultura empresarial?
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44. Los gerentes de proyecto y los miembros
del equipo del proyecto son consistentemente premiados por ofrecer mejoras al
plan de calidad de la empresa?
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45. Existe un acuerdo entre todos que una
alta calidad y altas utilidades están relacionadas directamente?
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Al iniciar un proyecto, es necesario tener claro el Caso de Negocio del Proyecto.
El Caso de Negocio describe los beneficios y costos que el proyecto tendrá para la organización, con el fin de asegurar que no se vaya a ejecutar un proyecto que no impacta positivamente en la organización, o que tiene una tasa de retorno o período de recuperación no aceptable por la organización.
Al Kemp ha publicado un
Business Case Planner. (http://www.impactonthenet.com/bcprimer.pdf).
Esperamos que este documento le sirva a Ud. para preparar mejores Actas de Constitución.
El día de ayer participé como orador en el cierre del Congreso Nacional Estudiantil de Gerencia de Proyectos, que tuvo lugar en el Campus de la PUCP, organizado por la SEDIPRO (Sección Estudiantil de Dirección de Proyectos) de la PUCP.
Participaron, entre otros, alumnos de la PUCP, Universidad ESAN, Universinad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad Continental de Huancayo, Universidad Nacional de Ingeniería, y otros.
El auditorio estuvo prácticamente lleno, lo que indica el interés de las nuevas generaciones en los temas relacionados con la Gerencia de Proyectos.
La economia del Perú ha mejorado en los últimos 20 años, pero todavía hay mucho por hacer para eliminar la pobreza extrema en especial en las zonas rurales del país.
Para eliminar la pobreza extrema se debe continuar invirtiendo en vías de comunicación, programas de construcción de colegios, y formación de docentes, así como el fortalecimiento de las capacidades de gestión de las municipalidades en especial en zonas rurales.
Existe una cartera inmensa de proyectos de inversión que bordea los 60,000 millones de US$. El problema está en que para ejecutar dichos proyectos se requiere de profesionales capacitados. Si asignamos 2 millones de dólares de proyectos por profesional, requeriríamos de aproximadamente 30,000 profesionales (ya sean CAPM o PMPs).
Si el Perú quiere desarrollarse, deberá invertir en preparar a aproximadamente 30,000 PMPs (Project Management Professionals). Hoy día tenemos solamente 1,200 PMPs.
La tarea es retadora, pero si se logrará si tres “Stakeholders“ clave colaboran: El PMI Lima Perú, las Universidades, y Las Empresas:
- El PMI, difundiendo la importancia aplicar conocimientos, herramientas y técnicas para los proyectos.
- Las Universidades, incluyendo cursos de gerencia de proyectos en los cursos obligatorios, fomentando la existencia de secciones estudiantiles, e invirtiendo en programas de investigación en temas relativos a la gerencia de proyectos.
- Las empresas, promoviendo líneas de carrera en gerencia de proyectos, promoviendo comunidades de gerentes de proyectos, colaborando con las universidades en los programas de investigación en temas relativos a la gerencia de proyectos.
Finalmente, desde aquí felicito a los miembros de la Sección Estudiantil en Dirección de Proyectos de la PUCP (SEDIPRO PUCP):
Taller Herramientas Gerencia Proyectos (PMP-201209-TA-A)
Muchos profesionales hoy día tienen la experiencia en Gestión de Proyectos pero aún no han obtenido su certificación PMP.
Con el fin de ayudarte a entender y aplicar adecuadamente diversas herramientas y técnicas de Gerencia de Proyectos, estoy ofreciendo clases
INTENSIVAS, de
GRUPOS PEQUEÑOS (hasta 10 personas) de
PROFESIONALES COMO TU.
He venido dictando talleres y cursos relacionados a la Guía para el PMBOK(r) desde el año 2002 a grupos de especialidades muy diversas como Construcción, Minería, Telecomunicaciones, Bancos, etc, por lo que será un placer ayudarte mediante este taller aplicativo.
Los horarios se definirán de acuerdo a las
NECESIDADES de los miembros de los Grupos, pudiendo ser muy temprano por la mañana, o por las noches.
La metodología consiste en,
- Se formarán Grupos de 2 Personas, las cuales escogerán un proyecto REAL en el que estén trabajando o que vayan a iniciar pronto. Los talleres están organizados por Grupo de Procesos:
- Introducción
- Definición de los Procesos de Gestión
- Selección de Proyectos para el Taller
- Presentación de los Formatos
- Inicio
- Desarrollar el Acta de Constitución
- Identificar a los Interesados y Definir una Estrategia para la Gestión de los Interesados
- Planificación
- Identificar los Requerimientos y Definir una Estrategia para la Gestión de los Requerimientos de los Interesados
- Crear la EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del Alcance
- Crear un Cronograma y un Presupuesto (del Producto). Se llevará a cabo una sesión de dos horas de demostración de MS Project y/o Primavera Project Planner (dependiendo de los requerimientos de los alumnos)
- Identificar las Métricas de Calidad y Definir un Plan para el Aseguramiento y Control de la Calidad
- Definir el Plan para la Gestión de los Recursos Humanos, que incluya un organigrama, definición de Funciones, estrategia para Entrenamiento y plan para Reconocer y Recompensar a las personas del proyecto
- Definir un Plan para la Gestión de las Comunicaciones
- Definir un Plan de Respuestas a los Riesgos
- Definir un Plan para la Gestión de las Adquisiciones
- Ejecución y Control
- Taller de Valor Ganado
- Controlando los Cambios en un Proyecto
- Cierre
- Cerrando el Proyecto y Definiendo las Lecciones Aprendidas
- Total Estimado de Horas: 32 (9 sesiones de 4 horas)
- Antes de cada sesión, los alumnos deberán leer el material correspondiente al tema a tratarse.
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Libro de Texto: Cada alumno
deberá adquirir previo al curso, los siguientes Libros,
- PMP Prep 7ma Edición, de Rita Mulcahy, que puede adquirirse en ITERA Perú.
- PMBOK(r), Cuarta Edición. Disponible en la librería del PMI.
- A Project Manager's Book of Forms: A Companion to the PMBOK Guide [Paperback]. Cynthia Snyder Stackpole.
Inicio del Programa PMP-201209-TA-A: Septiembre 2012.
Si deseas más información, escríbeme a
Jose.Felix.Valdez@gmail.com indicando:
- Apellidos, Nombres
- Especialidad:
- Sector en el cual laboras:
- Horario Preferido:
- [a] Lunes-Miércoles-Viernes (mañanas)
- [b ] Martes-Jueves-Sábado (mañanas)
- [c] Sábado (mañanas)
- [d] Lunes-Miércoles-Viernes (Tardes)
- [e] Martes-Jueves-Sábado (Tardes)
- [f] Sábado (Tardes)
- [g] Otro: Favor indicar
Una de las competencias que un líder de proyectos debe tener es el liderazgo.
La compasión, según Boedker, es la capacidad de “entender las motivaciones, esperanzas y dificultades que tienen las personas y crear el mecanismo adecuado de apoyo para permitirles ser lo mas buenos que puedan ser“.
Boedker, indica que no hay que confundir compasión con benevolencia.
El líder benevolente, quizás no aconseja a su subordinado cuando este no realiza una tarea de manera inadecuada, y en lugar de ayudar a la persona la termina perjudicando. El líder compasivo, ayuda a la persona a mejorar, y a enfrentar las posibles carencias de competencias que pueda tener. Como dice Boedker, algunas veces uno tiene que ser cruel con el fin de poder ser bondadoso.
En las organizaciones de alto desempeño, en comparación de aquellas organizaciones en donde la productividad y las utilidades están por debajo del promedio, se encontraron las siguientes estadísticas:
- Los líderes pasan más tiempo y dedican más esfuerzo a gestionar a su gente (29.3% más alto)
- Los gerentes tienen valores claros y practican lo que predican (25.7% más alto)
- Los más antiguos dan a los empleados oportunidades para liderar tareas y actividades (22.9% más alto)
- Los gerentes fomentan el desarrollo y aprendizaje en los empleados (21.1% más alto)
- Los líderes fomentan las críticas y la retroalimentación como oportunidades de mejora (20.4% más alto)
- Los gerentes reconocen y agradecen a los empleados (18% más alto)
- Los gerentes comunican una visión y objetivos claros para el futuro (17.9%)
- Los gerentes son innovadores y fomentan al su gente a que piense en problemas de maneras distintas y nuevas (16.5%)
El tema central entonces consiste en cómo fomentar actitudes “compasivas“ con el fin de mejorar el desempeño de las organizaciones?
Sesiones Personalizadas para Prepararse para el Examen PMP (PMP-201208-PR-A)
Muchos profesionales hoy día tienen la experiencia en Gestión de Proyectos pero aún no han obtenido su certificación PMP.
Con el fin de ayudarte a certificar, estoy ofreciendo clases
INTENSIVAS, de
GRUPOS PEQUEÑOS (hasta 6 personas) de
PROFESIONALES COMO TU.
He venido dictando talleres y cursos relacionados a la Guía para el PMBOK(r) desde el año 2002 a grupos de especialidades muy diversas como Construcción, Minería, Telecomunicaciones, Bancos, etc, por lo que será un placer ayudarte a lograr la
Certificación PMP del PMI.
Los horarios se definirán de acuerdo a las
NECESIDADES de los miembros de los Grupos, pudiendo ser muy temprano por la mañana, o por las noches.
La metodología consiste en,
- Se revisarán uno o dos capítulos de la Guía para el PMBOK en cada Sesión (dependiendo de la dificultad). Por lo general, se sugiere la siguiente cantidad de horas, aunque el número de horas podrá modificarse dependiendo de los requerimientos específicos de los participantes.
- Introducción - 2 horas
- Fases del Proyecto y Organización - 2 horas
- Procesos de Gestión de Proyectos - 4 horas
- Gestión de la Integración - 4 horas
- Gestión de Alcances - 2 horas
- Gestión de Tiempos - 2 horas
- Gestión de los Costos - 4 horas, con ejercicios prácticos de Valor Ganado.
- Gestión de la Calidad - 2 horas
- Gestión de los RRHH - 2 horas
- Gestión de las Comunicaciones - 2 horas
- Gestión de los Riesgos - 4 horas
- Gestión de Adquisiciones - 4 horas
- Responsabilidad Social y Profesional - 2 horas
- Total Estimado de Horas: 36 (9 sesiones de 4 horas)
- Antes de cada sesión, los alumnos deberán leer el material correspondiente al tema a tratarse.
- En clase se revisarán los temas más importantes de cada área de conocimiento de la Guía para el PMBOK(r), y se despejarán las dudas explicando mediante ejemplos.
- Luego se revisarán preguntas típicas para el examen PMP y se explicarán las respuestas.
- Se brindará asesoría en la preparación de formulario para ingreso de datos para la Certificación PMP.
Libro de Texto: Cada alumno
deberá adquirir el libro
PMP Prep 7ma Edición, de Rita Mulcahy, que puede adquirirse en
ITERA Perú.
Inicio del Programa PMP-201208-PR-A: Septiembre 2012.
Si deseas más información, escríbeme a
Jose.Felix.Valdez@gmail.com indicando:
- Apellidos, Nombres
- Especialidad:
- Sector en el cual laboras:
- Horario Preferido:
- [a] Lunes-Miércoles-Viernes (mañanas)
- [b ] Martes-Jueves-Sábado (mañanas)
- [c] Sábado (mañanas)
- [d] Lunes-Miércoles-Viernes (Tardes)
- [e] Martes-Jueves-Sábado (Tardes)
- [f] Sábado (Tardes)
- [g] Otro: Favor indicar
La Guia para el PMBOK(r) muestra las fórmulas de valor ganado, sin explicar en mucho detalle el porqué de las fórmulas. A muchas personas se les hace un mundo entender las fórmulas de valor ganado, cuando en verdad el concepto es sumamente sencillo.
Vamos a describir las principales fórmulas relacionadas con el
Valor Ganado, y explicar porqué se usan.
- BAC - Budget at Completion. Es el presupuesto original del proyecto (o del entregable a analizar).
- EAC - Estimate at Completion. Es el estimado del costo total del proyecto, a medida que avanza el tiempo. Se calcula, sumando el costo acumulado del proyecto (a la fecha), con el Estimate to Complete.
- ETC - Estimate to Complete. Este estimado generalmente se calcula usando el desempeño acumulado, es decir usando el CPI para corregir el monto del saldo del trabajo por realizar. Hay tres formas de definir el ETC: La primera, que hemos denominado ETC1, simplemente usa un nuevo cálculo del estimado. La segunda, que hemos denominado ETC2, asume que el costo del saldo será igual al costo estimado del trabajo previsto, usando los costos del presupuesto original, es decir, asumiendo que el rendimiento que generó un CPI distinto (a la fecha) ha sido un fenómeno inusual y que en el saldo del proyecto no se van a seguir dando diferencias de desempeñpo con respecto a lo previsto en el presupuesto. La tercera forma de calcular el estimado es corrigiendo el ETC2, es decir, dividiendo dicho estimado entre el CPI acumulado a la fecha. Esta tercera forma de estimar el costo asume que en el saldo del proyecto, se van a seguir generando las ineficiencias (o mejores eficiencias) que las logradas a la fecha. La cuarta forma, es similar a la tercera, pero aquí corregimos también por el SPI. Esta opción se utiliza cuando el proyecto tiene una fecha de terminación inamovible (por ejemplo un proyecto de una Olimpíada).
- EV - Valor Ganado. Es la expresión del avance del proyecto, a costos del presupuesto. En otras palabras, responde a la pregunta: Cuánto hubiésemos dicho que habría costado lo avanzado hasta la fecha si nos hubiésemos hecho la pregunta el día que hicimos el presupuesto del proyecto?.
- AC - Costo Real. Es el costo acumulado a la fecha.
- PV - Valor Planeado. Es el costo estimado a lo largo del proyecto. Cuando se grafica este costo en un gráfico, se observa la Curva S.
- CPI - Cost Performance Index. Es un índice que expresa la "eficiencia" en los costos reales del proyecto, comparando el Valor Ganado (costo presupuestado para el trabajo realizado), versus el Costo Real. Si el Valor Ganado es igual al Costo Real, diríamos que el trabajo ha costado lo previsto, y el CPI sería igual a 1. Si el Valor Ganado fuese menor al Costo Real, querría decir que el trabajo realizado (Valor Ganado) ha costado más que lo previsto, en cuyo caso el CPI sería menor a 1. Un CPI menor a 1 indica un desempeño peor al previsto, mientras que un CPI mayor a 1 indica un desempeño mejor al previsto.
- SPI - Schedule Performance Index
- CV - Cost Variance. Es una medida de la diferencia entre el Valor Ganado y el Costo Real.
- SV - Schedule Variance. Es una medida que expresa la diferencia entre el Valor Ganado y el Valor Planeado.
- TCCPI - To Complete CPI. Indica el CPI que se tendría que tener en el saldo del proyecto si es que se desea cumplir con el presupuesto original.
CPI = EV / AC CV = EV - AC
SPI = EV / PV SV = EV - PV
El siguiente gráfico muestra los distintos conceptos:
Conceptualmente el cálculo del EAC es muy sencillo: Costo Acumulado a la fecha (AC), más el estimado del SALDO del costo.
EAC = AC + SALDO
Hay hasta tres maneras de calcular el SALDO:
- Saldo1 = ETC
- En este caso, el equipo vuelve a estimar desde cero los costos del proyecto, y concluye en un valor, que La Guía para el PMBOK(r) denomina ETC (Estimate to complete).
- Saldo2 = (BAC - EV)
- En este caso, el equipo asume que el costo para el saldo del trabajo por realizar, que es el trabajo total (BAC) menos lo avanzado a la fecha, que se expresa en el Valor Ganado (EV). Es decir, el equipo del proyecto afirma que el saldo del trabajo costará lo mismo que se pensó en el momento de realizar el estimado.
- Saldo3 = (BAC - EV)/CPI
- En este caso, el equipo del proyecto “corrige“ el monto que se definió al momento de preparar los estimados (BAC - EV) usando CPI como factor de corrección. También podríamos llegar al mismo monto si es que usamos una “regla de 3“:
- Si para ejecutar EV de trabajo hemos gastado AC
- Para ejecutar (BAC - EV) cuánto iremos a gastar?
- x = ( (BAC-EV) * AC ) / EV
- x = (BAC - EV) / (EV/AC)
- x = (BAC - EV) / CPI
- Saldo4 = (BAC - EV)/(CPI * SPI)
- Este caso toma el resultado del caso anterior, pero lo corrige nuevamente, ahora aplicando el SPI. Se usa cuando existe una presión real por terminar en una fecha. Si el proyecto tiene sobrecostos (que se expresa en el CPI), y además tiene deficiencias en el cumplimiento del cronograma (que se expresan en el SPI), entonces el saldo del trabajo, lo corregimos por ambos factores.
“To Complete CPI“
El TCCPI es un valor importante en el proyecto ya que expresa el CPI que tendría que tener el proyecto a partir de la fecha si se quisiera cumplir con el presupuesto del proyecto.
TCCPI = (BAC - EV)/ (BAC - AC)
La certificación PMP viene siendo requerida por los clientes a la hora de contratar a empresas para gestionen sus proyectos, o internamente por las organizaciones que desean asegurar que los profesionales responsables de gestionar sus proyectos tengan las competencias adecuadas.
Muchos gerentes de proyecto tienen la experiencia adecuada, pero por diversos motivos no se certifican.
También he observado que muchos alumnos invierten grandes sumas de dinero en programas de Gerencia de Proyectos (Diplomados, Diplomaturas, Maestrías), pero al final NO se certifican. Los programas de entrenamiento en Gerencia de Proyectos son útiles, y tienen un objetivo distinto que los cursos de preparación para el examen PMP, que básicamente tienen como único objetivo que el alumno pase su examen de certificación en el menor tiempo posible.
El objetivo de este artículo es describir el proceso de certificación, y además dar algunas recomendaciones que podrían ayudar a certificarse.
Podríamos partir el esfuerzo de certificación en :
- Inscripción para tomar el examen y escogiendo el lugar donde se tomará el examen
- Preparándose para el examen
- El día del examen
- Celebrando
Inscripción
El único requisito para inscribirse al examen es tener 3500 horas de experiencia gestionando proyectos, y además haber terminado la universidad.
No es necesario ser miembro del PMI para inscribirse al examen, pero al afiliarse al PMI, usted recibirá un descuento en la inscripción al Examen. Asimismo, uno de los beneficios de inscribirse al PMI es de poder acceder a la biblioteca de libros y revistas sobre gerencia de proyectos (e-readings).
Para inscribirse, se requiere que usted haya preparado una resumen de sus actividades profesionales, proyecto por proyecto, incluyendo: Nombre del proyecto, descripción resumida del proyecto, fecha de inicio y fin de su participación, descripción de las actividades realizadas en el proyecto, número de horas trabajadas en el proyecto, nombre del gerente del proyecto, e-mail del gerente del proyecto (para poderlo contactar), teléfono de contacto del gerente del proyecto.
Una vez que usted haya terminado de llenar sus datos, que lo puede hacer a lo largo de varios días, el sistema le indicará que ya ha ingresado las 3,500 horas y que puede pagar. El pago se realiza con tarjeta de crédito.
Una vez pagado, pueden ocurrir dos eventos:
- Que el sistema le pida que usted envíe los documentos que sustentan los datos ingresados: experiencia profesional, diplomas universitarios, etc. En este caso, usted deberá entregar dicha información en los siguientes 7 días, por lo que debería siempre tener lista dicha información a la hora de ingresarla al sistema. El costo del envío es asumido por el PMI.
- Que el sistema no le pida enviar la información, por lo que continúa normalmente con el trámite (siguiente paso).
Una vez recibido el pago, recibirá un correo en el que le pedirán que escoja el lugar y fecha del examen.
Si usted tomará el examen en Lima, a la fecha, existe un solo lugar: Instituto Cultural Peruano Norteamericano, en la Av. Arequipa con Angamos, en Miraflores.
Una vez escogido el lugar y fecha del exámen, ya está listo para el siguiente paso, asegurarse que está bien preparado.
Preparándose para el Examen
El examen de Certificación PMP consta de 200 preguntas, y usted dispondrá de 4 horas. La idea es poder estar listo para responder el examen en tres horas, para tener cierto margen el día del examen.
La preparación para el examen es similar que la preparación que un corredor realizaría para correr en una maratón: es necesario entrenarse, y también es necesario tener una estrategia para el día del examen.
Entrenándose
El entrenamiento tiene dos componentes: Conocimientos sobre gerencia de proyectos, y estudio de preguntas típicas.
Con respecto al conocimiento sobre gerencia de proyectos, es necesario que el participante lea completamente la Guía para el PMBOK(r). Sugiero que usted forme grupos de estudio para leer dicho estándar. En general, podríamos estimar unas 3 horas de lectura por cada área de conocimiento, y dos horas de tiempo para discutir en grupo dichos temas.
Luego de leer el PMBOK, sugiero utilizar el libro PMP Prep, de Rita Mulcahy, para leer los detalles adicionales (teoría) que podría requerir para el examen. Asimismo, luego de leer cada capítulo, es necesario responder a las preguntas al final de cada capítulo, y en grupo entender la solución. Esta lectura puede tomar unas tres horas más (dos horas para leer la teoría, y una hora para responder a las preguntas). La lectura de la teoría puede agilizarse dependiendo de los conocimientos previos de la persona.
Recomiendo NO saltearse ninguno de los capítulos, ni de los ejercicicios del libro. En especial recomiendo que los estudiantes realicen los ejercicios del "juego de procesos" (capítulo 3), y de los "roles de los diversos interesados" (capítulo de recursos humanos).
Un error común de los estudiantes es pasar directamente a tratar de ubicar en internet (o en libros), "exámenes típicos" y ponerse a resolverlos. Este paso realmente debería ser el final, y pienso que solo será necesario realizar el simulacro del examen dos o tres veces. NO debes realizar las simulaciones antes de haber estudiado, ya que esto generará pérdida innecesaria de tiempo.
Obviamente que todo este tiempo puede reducirse si es que el grupo de estudio es guiado por un experto que ayude a responder rápidamente a las preguntas que los alumnos puedan tener.
Para las simulaciones, puede usar preguntas escritas, o si desea puede adquirir software especializado con preguntas típicas. Aqui les paso un blog denominado "legnita" con diversos exámenes, algunos de ellos gratis, otros requieren inscripción y pago.
El día anterior al examen
Si es posible, tome el examen un sábado, y pida el viernes para descansar. Si no puede obtener dicho permiso, asegúrese que el viernes sale temprano de la oficina y que NO LEE nada. Imagínese a un corredor de maratón, que el día antes corre media maratón, para estar listo.. La preparación requiere de estrategia, y de perseverancia, y lo que no estudió en los últimos meses no lo podrá resolver en el último momento..
Duerma por lo menos 8 horas. Si es posible, haga ejercicios de visualización, pensando de manera positiva que usted va a tener éxito en el examen.
Estrategia para el día del examen
El dia del examen, usted dispondrá de 4 horas. Es necesario entonces planificar bien cómo usted desea usar su tiempo. Diversas personas tenemos distintas capacidades: algunos tienen una facilidad para leer rápidamente, otros podemos analizar números, otros tenemos buena memoria, etc. Con esta información usted deberá plantear cómo desea afrontar el examen. Recuerde que no hay puntos en contra, por lo que una estrategia que debe considerar es de responder a TODAS las preguntas del examen.
Con respecto a la logística, usted debería planificar llegar media hora antes de la hora prevista, con el fin de evitar cualquier problema de último momento (en especial si usted vive lejos del lugar donde se toman los examenes).
Para el examen, solo se puede llevar una calculadora, lápiz, y hojas de papel en blanco. Todo lo demás lo dejará en un depósito.
El día del Examen
Use dos alarmas para despertarse, que no dependan de la electricidad (gestión de riesgos :-) ).
Temprano después de levantarse, visualice positivamente que usted va a tener éxito!!!. Elimine todo tipo de pensamiento negativo. Evite ver las noticias en la televisión. Tome un desayuno normal. Acuérdese que el examen dura 4 horas.
De nada sirve pensar que "no voy a pasar" si nos hemos preparado con esmero.
Llegue al lugar del examen con media hora de anticipación, para evitar estress innecesario, y posibles problemas que podrían ocurrir en el camino (recuerda su capítulo de gestión de los riesgos??)..
Celebrando
Luego de tomar el examen, y si ha seguido estas recomendaciones, es probable que usted obtenga su PMP, y deberá celebrarlo. Comuníquelo a sus compañeros, y si fuera posible, ayude a sus compañeros a certificarse. Cuénteles su experiencia.
En caso que por algún motivo no haya podido lograr obtener el puntaje, no se deprima. Simplemente tome las cosas con calma, y defina un plan de acción para resolver los temas en los que ha tenido dificultades, y verá que en la siguiene oportunidad usted pasará el examen.
Buena Suerte!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Félix Valdez, PMP.
Bajo el Liderazgo de Liliana Buchtik, representante del PMI para America Latina, tenemos la suerte de inaugurar la página web del PMI para América latina, que podrás encontrar en:
http://americalatina.pmi.org/En esta web, al igual que en la página principal del PMI (
www.pmi.org) podrás encontrar información sobre el PMI, Membresía, Certificaciones, Desarrollo Profesional, Capítulo y Comunidades, Empresas y Universidades, Guía del PMBOK(r), Conocimiento, y Tienda Online. Todo esto en nuestro idioma.
Además podrás encontrar noticias de las diversas actividades de los Capítulos en la Región.
Felicitaciones y Gracias Liliana por haber liderado este Proyecto que servirá para la integración y crecimiento de las actividades del PMI en América Latina, y así mejorar los resultados de los proyectos que a su vez tendrán un impacto fundamental en el desarrollo.
Si tienes alguna pregunta, duda o comentario, escríbenos y con gusto publicaremos una respuesta a tus inquietudes sobre temas relacionados a la Gerencia de Proyectos.
Parte del proceso de administrar los riesgos de un proyecto tiene que ver con responder adecuadamente a aquellos riesgos que si ocurrieran podrían afectar a alguno de los objetivos del proyecto.
Qué debe incluirse en el plan de respuestas a los riesgos? La Guía para el PMBOK(r), Cuarta Edición, indica que el registro de riesgos debería contener,
- Los riesgos identificados, sus descripciones, el o lás áreas del proyecto afectadas (por ejemplo, un elemento de la EDT), sus causas (por ejemplo, un elemento de la RBS) y como pueden tener un efecto sobre los objetivos del proyecto.
- Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas. (Son los miembros del equipo del proyecto o miembros de la organización que se responsabilizarán de realizar el seguimiento a los riesgos)
- Las salidas del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, incluyendo las listas prioridades de los riesgos del proyecto
- Las estrategias de respuestas acordadas (aquí se indica el tipo de estrategia)
- Las acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta seleccionada (se listan los entregables, las actividades específicas, presupuesto, y responsables de implementar las respuestas)
- Los disparadores, los sintomas y las señales de advertencia relativos a la ocurrencia de riesgos (un disparador es un indicio que el riesgo puede ocurrir. POr ejemplo, si el riesgo es subida de precios de combustible, un disparador podría ser un problema en una refinería o en un país productor de petróleo, que indica que habrán problemas con el suministro de petróleo en un futuro)
- El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas seleccionadas
- Los planes de contingencia y disparadores que requieren su ejecución.
- Los planes de reserva para usarse como reacción a un riesgo que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido adecuada. (En inglés se les denomina Fallback plan. Algunas personas los llaman “el plan B“, es decir un plan alternativo de solución si el plan principal falla)
- Los riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la ejecución de las respuestas planificadas, así como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente
- Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos (Son los riesgos que se podrían generar a raíz de la implementación de las estrategias de respuesta. Por ejemplo, una estrategia de respuesta para el riesgos “Posibles accidentes de trabajo“, podría ser “Entrenamiento en conceptos de Seguridad“. El entrenamiento además de disminuir la probabilidad de accidentes, causará como “riesgo secundario“ un incremento en los costos del proyecto.)
- Las reservas para contingencia que se calculan tomando como base el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de la organización.
La página de Promperu está espectacular!!!. Estuve revisándola y encontré una serie de toures en 3D a distintas zonas del Perú. Realmente vale la pena visitar.Quieres visitar el Perú? Puedes escoger entre decenas de lugares.
Do you want to visit Peru? You can choose from lots of places. Take a look at this
3D Tour.
También se acaba de lanzar el video de
Loreto..
Un concepto fundamental con respecto a los proyectos tiene que ver con la definición de Entregables.
La Guía para el PMBOK(r), Cuarta Edición, lo define como,
Cualquier producto, resultado, o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más concretamente con relación a un entregable externo, el cual está sujeto a la aprobación por parte del patrocinador del proyecto o el cliente. También conocido como Producto Entregable.
La definición en Inglés dice,
Deliverable
Any unique product, result or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase or project. Often used more narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponsor or customer. See product and result.
He marcado en Amarillo, porque la última oración de la definición de entregable en la versión en español dice “También conocido como Producto Entregable“, lo cual puede causar confusión. Los entregables pueden ser productos, capacidades de brindar servicios, o resultados.
Entonces, un
entregable puede ser,
- Producto, que puede ser
- Un item
- O un ítem de un componente (una porción más pequeña del proyecto, que se define para facilitar la gestión)
- Capacidad de prestar un Servicio (por ejemplo la función comercial que brinda apoyo a a la producción o distribución (pag. 5 de la Guía para el PMBOK(r), 4ta Edición. ).
- Resultado, que incluye
- Resultados, como por ejemplo,
- Un sistema integrado
- Un proceso revisado
- Una organización re estructurada
- Pruebas
- Personal entrenado
- Documentos, como por ejemplo
- Políticas
- Planes
- Estudios
- Procedimientos
- Especificaciones
- Reportes
La EDT es una lista estructurada de los entregables. Un mismo proyecto puede entonces contener entregables de tipo producto, servicio y resultado. Por ejemplo una empresa desea desarrollar y vender un nuevo modelo de teléfono celular. La EDT podría contener,
Proyecto Celular
- Reportes de Gestión
- Estudios de Mercado
- Celular Diseñado de Celular
- Fabrica Diseñada y Construída
- Campaña Comercial Diseñada y Realizada
- Puntos de Venta Implementados
El último envío del e-Link latinoamericano, del PMI mencionó que
A PMI le complace compartir que en mayo, su membresía en América Latina excedió los 22.000 miembros! De ellos, más de 11.000 son de habla hispana.
Además, algunos países han alcanzado hitos importantes en la membresía, México excedió los 3.000 miembros,
Perú los 2.000 miembros, y Colombia está cerca de alcanzar los 2.000 miembros!
Como miembro fundador del Capítulo Lima Perú del PMI me siento muy contento por esta noticia y felicito a las juntas directivas por el trabajo realizado!
Felix Valdez, PMP
El
Capítulo Lima, Perú del PMI, está organizando el Congreso Internacional de Dirección de Proyectos, que se llevará a cabo en tres ciudades:
- AREQUIPA - lunes 26 de noviembre
- CAJAMARCA - miércoles 28 de noviembre
- LIMA - viernes 30 de noviembre y sábado 01 de diciembre (Información turística sobre Lima se puede encontrar en http://tours.peru.travel/Lima/index.php)
Para el Evento de LIMA:
Ponentes Internacionales Confirmados al 19/06/12:
- Peter Monkhouse, BSc (Eng), MBA, PEng, PMP, Director, Chair 2012 PMI Board of Directors (de USA)
- John Patton, PMP, Patrocinador de Global Congess del PMI (de Brasil)
- Enrique Capella, PMP y Six Sigma Green Belt (de Costa Rica)
Lugar del Congreso:
Hotel Sheraton Lima.
Fechas del Congreso en Lima:
30 de noviembre y
01 de diciembre.
Hasta 31Jul Hasta 15Sep Hasta 15Oct Hasta 30Nov (Se incluye el IGV)
Categorías:
Miembros PMI S/.350 S/.400 S/.480 S/.550
No Miembros PMI S/.410 S/.460 S/.540 S/.610
Estudiantes pregrado S/.150 S/.180 S/.200 S/.220
Procedimiento de inscripción:
A) Si lo realiza vía ventanilla en el BCP:
Indicar Nro. Cuenta Corriente: 193-1826739-0-07 (Nuevos Soles)
Indicar monto.
A la pregunta de código o Razón social indicar: Nombre y Apellido del participante. (De esta manera se identificarán los depósitos).
B) Si lo hace a través de transferencia via BCP(Quienes tengan cuentas en el BCP o tarjeta de crédito BCP).
Ingresar a www.viabcp.com
Ingresar a sus cuentas.
Seleccionar el tipo de tarjeta, digitar el número de su tarjeta y por último digitar su clave de internet.
Luego ir a la opción OPERACIONES y elegir PAGO DE SERVICIOS.
Luego click en EMPRESAS DIVERSAS.
Buscar a su cliente y realice la transferencia.
En la casilla código o razón social indicar: Nombre y Apellido del participante. (De esta manera se identificarán los depósitos).
C) Si lo hace a través de transferencia via Otros Bancos
Ingresar a sus cuentas.
Indicar el CCI de la empresa que recibirá la transferencia: 00219300182673900710 (a nombre de PMI Lima Perú Chapter, Moneda Nacional, Cta. BCP).
Indicar el monto.
Finalizar la transacción.
Una vez realizada la transferencia enviar su Voucher de pago indicando su nombre y apellido (ya que al hacerse desde otros bancos no se pueden identificar directamente).
Una vez realizado el pago proceder a escanear y enviar el voucher junto con el formulario de inscripcion a congreso@pmi.org.pe, y en Asunto colocar el NOMBRE Y APELLIDOS del participante; posteriormente recibirá un correo de confirmación.
Formulario de Inscripción aquí.
12 June 2012
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12 Junio 2012
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Conquer the Generational Divide
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Conquista la División Generacional
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Young project professionals must learn to bridge the gap and work
effectively with older generations.
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Los jóvenes profesionales en proyecto deben aprender a unir la brecha y
trabajar efectivamente con generaciones mayores.
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Young project professionals are storming
the project management profession. But just as older generations must adjust
to the working xstyles of Generation Y, what can young professionals do to
effectively lead their older comrades?
|
Los jóvenes profesionales en proyectos
están entrando como tormentas a la profesión de la gerencia de
proyectos. Pero así como las
generaciones mayores deben ajustarse a los estilos de trabajo de la
Generación Y, qué pueden hacer los jóvenes profesionales para liderar
efectivamente a sus camaradas mayores?
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“It’s common for experienced project
managers to have team members from Generation Y, but it also works the other
way,” says Elizabeth Harrin, head of applications and program delivery for
Spire Healthcare in London, England. “Younger project managers have to manage
older project team members, too.”
|
“Es común para gerentes de proyectos con
experiencia tener miembros de sus equipos de la Generación Y, pero también
funciona para el otro sentido“, dice Elizabeth Harrin, líder de aplicaciones
y entrega de programas para Spire Healthcare en Londres, Inglaterra. “Los gerentes de proyecto jóvenes tienen
que gestionar también a miembros mayores en sus equipos.“
|
But effectively leading multigenerational
project teams is not always easy. In fact, intergenerational conflict ranked
as a workplace problem for 72 percent of 434 U.S. human resources
professionals in a February 2011 survey by the Society for Human Resource Management
(SHRM).
|
Pero liderar de manera efectiva a equipos
de proyecto multigeneracionales no es siempre fácil. De hecho, los conflictos
intergeneracionales afloraron como un problema en el centro de trabajo para
el 72% de 434 profesionales de recursos humanos en una encuesta de Febrero de
2011 realizada por la Society for Human Resource Management (SHRM).
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In Australia and New Zealand, just 4
percent of younger workers wanted to work with older team members, according
to a 2011 survey of 774 professionals by Leadership Management Australasia.
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En Australia y Nueva Zelanda, solo el 4%
de los jovenes trabajadores querían trabajar con miembros de equipo mayores,
de acuerdo a una encuesta del 2011 a 774 profesionales realizada por
Leadership Management Australasia.
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Part of that reticence is because Gen Y,
born roughly between the late 1970s and the mid-1990s, are considered to be
dependent on technology.
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Parte de la reticencia se debe a que los
de la Generación Y, nacidos entre los finales de los 70s y mediados de los
90s, son considerados como dependientes de la tecnología.
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More than 40 percent of Gen Yers said
they prefer to communicate electronically at the office, according to a 2011
PwC survey of 4,364 university graduates from 75 countries.
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Mas del 40% de los miembros de la
Generación Y dicen que prefieren comunicarse de manera electrónica en la
oficina, de acuerdo a una encuesta del 2011 a 4,364 graduados universitarios
de 75 países.
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But according to the SHRM study, 38
percent of older respondents said younger workers’ “inappropriate use of or
excessive reliance on technology” was a problem.
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Pero de acuerdo a un estudio de la SHRM,
el 38% de las personas mayores que participaron en la encuesta mencionaron
que “el uso inapropiado o una dependencia excesiva en la tecnología“ era un
problema.
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“Baby boomers typically value
relationships and prefer verbal dialogue and face-to-face interaction. Gen
Yers prefer short-form communication, like texting and instant messaging,”
says Kris Reynolds, PMP, project management practice leader at The Persimmon
Group, a project management consultancy in Tulsa, Oklahoma, USA.
|
Los baby boomers* valoran las relaciones y prefieren el
dialogo verbal y la interacción cara a cara.
“Los de la Generación Y prefieren las comunicaciones en forma corta,
tales como texting y los mensajes instantáneos“, dice Kris Reynolds, PMP,
líder en prácticas de gerencia de proyectos en The Persimmon Group, una
empresa de consultoría en Gerencia de Proyectos de Tulsa, Oklahoma, USA.
(Nota del Traductor: Wikipedia define
baby boomer como: Baby boomer es un término usado para describir a las
personas que nacieron durante el baby boom (explosión
de natalidad), que sucedió en algunos países anglosajones, en el período
posterior a la Segunda Guerra
Mundial, entre los años 1946 y principios de la década de los
1960s.1 2
Tras la Segunda Guerra Mundial, varios países anglosajones— Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda—
experimentaron un inusual repunte en las tasas de natalidad, fenómeno
comúnmente denominado « baby boom ». En esos países el
término se utiliza también para denominar a esa generación.) Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer
|
To effectively lead baby boomer project
team members, Gen Yers should be sensitive to the idea that newer
technology can ostracize the boomer generation, says Mr. Reynolds, who
frequently presents on generational diversity.
|
Para liderar de manera efectiva a los miembro
del equipo que son baby boomers, los de la Generación Y deben ser sensibles a
la idea que la nueva tecnología puede poner en un estado de ostracismo a los
miembros de la generación boomer, dice el Sr. Reynolds, quien frecuentemente
realiza presentaciones acerca de la diversidad generacional.
|
But “don’t assume boomers are rubbish at
technology because they were born before Facebook,” adds Ms. Harrin, who
has written about generational differences on her blog, “A Girl’s Guide to
Project Management.”
|
Pero, “no se debe asumir que los miembros
de la generación boomers son ineptos en la tecnología simplemente porque
nacieron antes de Facebook“, añade la Sra. Harrin, que ha escrito sobre las
diferencias generacionales en su blog “A Girl;s Guide to Project Management“.
|
Gen Y project managers can overcome this
issue by setting communication guidelines with older team members, says Valli
Swerdlow, president of Valli Associates, a Vienna, Virginia, USA-based
company that specializes in career coaching for boomers.
|
Los gerentes de proyecto de la Gereración
Y pueden sobreponerse a dicho problema definiendo claramente guías para las
comunicaciones con miembros mayores de sus equipos, dice Valli Swerdlow,
presidente de Valli Associates, una compañía de Vienna, Virginia, USA, que se
especializa en coaching para carreras de los boomers.
|
“Ask them about their preferred method of
communication,” she says. If older colleagues prefer in-person communication,
Gen Y leaders should tailor their leadership xstyle accordingly.=
|
“Pregúnteles acerca de su método
preferido de comunicarse“, dice ella.
Si los colegas mayores prefieren una comunicación personal, los
líderes de la Generación Y deberán adecuar su estilo de liderazgo de manera
adecuada.
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Gen Y project managers also struggle with
establishing credibility and gaining the older generations’ respect. Since
Gen Y has less experience, peers may not consider their views as reliable as
those from an older worker.
|
Los gerentes de proyectos de la
Generación Y también tienen problemas con el establecimiento de la
credibilidad y ganarse el respeto de los miembros mayores. Ya que los
miembros de la Generación Y tienen menos experiencia, sus pares no consideran
sus puntos de vista tan confiables como los de los trabajadores mayores.
|
The best way to gain respect from your
elders is to show confidence in your work and ideas. For example, Joe Garretson, PMP, a
project manager with Line 6, a Calabasas, California, USA-based manufacturer
of digital music equipment, doesn’t back down when confronted by older
project professionals.
|
La mejor manera de ganarse el respeto de
los mayores es de mostrar confianza en tu trabajo y en tus ideas. Por
ejemplo, Joe Garretson, PMP, un gerente de proyecto que trabaja en Line 6,
una empresa de Calabasas, California, USA, dedicada a fabricar equipos para
música digital, no se amilana cuando es confrontado por profesionales en
gerencia de proyectos mayores a él.
|
“I work with a very outspoken project
manager with 30 years of experience. When we disagree, I always hear him out
first, but I also make my point, calmly and assertively,” he says.
|
“Yo trabajo con un gerente de proyectos,
que habla mucho, y que tiene 30 años de experiencia. Cuando no estamos de
acuerdo, yo siempre trato de oírlo a él primero, pero también presento mi
idea, de manera calmada y asertiva“, dice él.
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This helps alleviate concerns about his
age and experience, Mr. Garretson says, and his older colleagues respect his
confidence to defend his ideas.
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Esto ayuda a aliviar las preocupaciones
acerca de su edad y experiencia, dice el Sr. Garrison, y sus colegas mayores
respetan su confianza para defender sus ideas.
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Patrick Smiley, PMP, a Gen Y contractor
overseeing projects with the Food and Drug Administration in Washington,
D.C., USA, shares “war stories” with veteran project managers to gain
credibility.
|
Patrick Smiley, PMP, un contratista
miembro de la Generación Y supervisando proyectos con la Food and Drug
Administration en Washington, D.C., USA, comparte “historias de guerra“ con
los gerentes de proyectos más veteranos con el fin de ganar credibilidad.
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“If a veteran project manager is
frustrated with shifting requirements, for example, I may tell him, ‘I’ve
dealt with this before, and we found it best to use a more agile approach,’”
he says.
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“Si un gerente de proyectos veterano está
frustrado con los cambios en los requerimientos, por ejemplo, Yo le puedo
decir, Yo he tratado con estos temas anteriormente, y lo que resultó para
nosotros fue la aplicación de enfoques más agiles“, dice él.
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But, Mr. Smiley also stays open-minded to
other solutions from veterans — a smart move, says Ms. Harrin.
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Pero, Mr. Smiley también se mantiene con
mente abierta a otras soluciones que provienen de los veteranos –Una jugada
inteligente, dice la Sra. Harrin.
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“Value their experience and find
constructive ways for them to demonstrate their skills and knowledge on
the project,” she says.
This will help them feel that they are still getting respect for their
knowledge.
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“Valora sus experiencias y encuentra
maneras constructivas para ellos puedan demostrar sus habilidaes y
conocimiento en el proyecto“, dice ella. Esto los ayudará a sentirse que
todavía estan siendo respetados por su conocimiento.
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“Each generation brings a wealth of
information, and each person has his own unique experiences,” Mr. Reynolds
says. “It’s an opportunity to learn from and understand each other.”
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“Cada generación trae una gran cantidad
de información, y cada persona tiene sus propias experiencias personales“,
dice el Sr. Reynolds. “Es una oportunidad
de aprender y de entenderse mutuamente“.
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El PMI publicó en Marzo de 2012 el documento “
PMI's Pulse of the Profession".
Uno de los resultados del estudio indica que el 64% de los proyectos cumple con sus objetivos mientras que un 36% no logra el cumplimiento de dichos objetivos.
Una reflexión interesante en dicho documento tiene que ver con los factores que están
correlacionados con el éxito, es decir, que elementos estaban presentes en aquellos proyectos que tuvieron un desempeño mejor que el promedio de los proyectos observados (64%):
- 75% tienen patrocinadores (sponsors) activos en 80% o más de los proyectos en cartera.
- 72% tiene más de 35% de sus gerentes de proyectos certificados como PMPs. Esto ocurre en todos los departamentos.
- 72% Siempre usan la gestión de riesgos
- 71% usa la gestión de portafolios
- 71% usa prácticas estandarizadas en Gestión de Proyectos
- 71% tienen una línea de carrera para aquellos que se dedican a la gerencia de proyectos
- 71% usan la gestión del cambio (change management)
- 70% tienen un proceso formal para el desarrollo de las competencias de los gerentes de proyectos
- 69% tiene un proceso formal para madurar las prácticas existentes
- 68% usan gestión Agil de Proyectos
- 65% tienen una PMO
Es interesante notar que el factor más importante (tener patrocinadores activos en lor proyectos), es un elemento que prácticamente no requiere de gran inversión. Es simplemente una decisión corporativa, y un cambio cultural en las organizaciones.
El segundo elemento indica la correlación entre el éxito en los proyectos y la asignación de gerentes de proyectos certificados como PMP a los proyectos. Es necesario pues impulsar programas de certificación PMP en las organizaciones que ejecutan proyectos. Sus proyectos tendrán éxito, su organización tendrá éxito!.
El tercer elemento, sugiere que hay que invertir en: tener una política y procedimientos para gestionar los riesgos, y que todo proyecto debe tener procesos para identificar los riesgos, definir planes de respuesta, y luego realizar el control activo de las actividades relacionadas con los riesgos.
La gestión de Portafolios tiene que ver con mantener un orden en el proceso de seleccionar, balancear, asignar, y controlar los diversos proyectos ejecutados en la organización. Este punto tiene mucha relación con el primero (asignación de patrocinadores activos).
Las organizaciones que tienen una metodología estandarizada para la gestión de proyectos, también tienen un mejor desempeño que aquellas que no las tienen. Es necesario pues, invertir en documentar, estandarizar y difundir prácticas para la gerencia de proyectos. Obviamente dichas prácticas deberían estar alineadas con La Guía para el PMBOK(r), que es el estándar internacional para la gerencia de proyectos.
La Gestión del Cambio es importante como proceso relacionado al cambio cultural dentro de la organización. Un proyecto requiere el análisis de los diversos interesados (stakeholders) con el fin de definir la mejor estrategia para realizar el proyecto.
Los departamentos de gestión del Talento (o RRHH), tienen hoy día herramientas muy importantes, tal como el estándar PMCDF del PMI, que define las competencias de los gerentes de proyectos. Esto permite concentrar los esfuerzos en aquellas competencias que están relacionadas claramente con el éxito en los procesos de gestión de proyectos.
Las organizaciones que tienen un proceso para realizar la mejora continua (tal como ISO9001), tienen la ventaja de poder ejecutar un círculo virtuoso al revisar y mejorar continuamente sus procesos para la gestión de proyectos.
Una de las tendencias que se ha venido aplicando en proyectos (en especial de desarrollo de sistemas y comunicaciones) son las prácticas Agiles. Estas prácticas sugieren un manejo mucho más interactivo de la definición de los entregables, y una revisión periódica de dichos entregables con el fin de asegurar la más temprana entrega de valor a la organización, y la capacidad de reaccionar rápidamente ante cambios en las necesidades de los usuarios.
Finalmente, las organizaciones deben desarrollar sus PMOs con el fin de coordinar los esfuerzos mencionados anteriormente.
He recibido una consulta sobre las líneas de base de costos, líneas de base de cronograma y las reservas, preguntándome la relación entre ellas.
Un proyecto se inicia con un
Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work), que es el documento que prepara el
Patrocinador (Sponsor) del proyecto, donde describe los alcances del producto, servicio, o resultado que desea. El
Enunciado del Trabajo del Proyecto sirve para preparar el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), que básicamente es el documento que analiza si los beneficios que producirá el producto, servicio o resultado descrito en el Enunciado del Trabajo del Proyecto, valen la pena ejecutar. En paralelo, se identifican a los interesados del proyecto, con el fin de conocer sus necesidades y expectativas (inicialmente a un nivel general, y luego, durante la planificación, a un nivel más detallado). También se define una Estrategia para la Gestión de los Interesados. Toda esta información se registra en el
Registro de los Interesados. Una vez, aprobada el Acta de Constitución, el Director del Proyecto, pasa a preparar el
Plan para la Gestión del Proyecto.
El Plan para la Gestión del Proyecto, es un documento que contiene una serie de componentes, que tratan diversos temas, tales como,
- Alcances. Se define lo que el proyecto va a producir (que son los entregables del proyecto), y la estrategia para gestionar dichos entregables (cómo se van a definir los requerimientos que se convierten en entregables, cómo se van a gestionar los cambios a los alcances, cómo se controlará que los alcances producidos vayan de la mano con la velocidad de ejecución y con los costos desembolsados, etc). Los entregables del proyecto se describen mediante tres documentos, que se denominan La Línea Base del Alcance: La EDT, El Diccionario para la EDT y el Enunciado del Alcance del Proyecto.
- Tiempos. Se define el cronograma del proyecto, que es el resultado de haber primero identificado las actividades (que son las tareas necesarias para producir un Entregable). Estas tareas se conectan en un diagrama de red para luego definir las duraciones de las actividades (que es el resultado de haber definido los recursos a utilizarse, y el procedimiento o proceso a seguir). Una vez que se ha definido la duración de las actividades, se calcula la ruta crítica, con el fin de definir cuando se podrá iniciar y terminar cada actividad. En este proceso, se puede también definir una cantidad de tiempo de reserva a nivel de cada actividad, que luego se puede incluir al final de las cadenas de actividades críticas, como un colchón de protección. Este colchón se denomina reserva de Contingencia de Tiempos. Se calcula en base de las reservas de contingencia de Tiempos para CADA actividad. Este cronograma también se denomina la Línea de Base del Cronograma.
- Costos. Se define el Presupuesto del Proyecto. Cada actividad usa ciertos recursos, y si costeamos cada actividad, y conocemos cuándo se va a ejecutar dicha actividad, podremos saber el costo total por unidad de tiempo (costo por semana o costo mensual). Los costos de cada actividad pueden tener ciertos colchones de protección, que se asignan a nivel actividad o paquete de trabajo. Estos colchones se denominan Reservas de Contingencia de Costos. El costo por unidad de tiempo, que muestra los costos de las actividades y sus reservas de contingencia, se denomina Linea de Base de Costos. La línea base de Costos es el presupuesto de Costos Aprobado a cierta fecha. La Gerencia de la empresa puede agregar una “Reserva de Gestión“, que al añadirla a la Línea de Base de Costos se convierte en el Presupuesto Total del Proyecto. Si queremos ejecutar un proyecto para un tercero, será necesario entonces preparar un Precio de Venta, que incluya el Presupuesto del Proyecto, los Gastos Generales (Overhead), y una Utilidad.
El Plan para la Gestión del Proyecto también incluye otros planes “subsidiarios“ tales como planes para la gestión de la Calidad, las Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos, y Adquisiciones.
